大型企業組織裏進行內部創新困難重重，通用電氣摸索出了一套解決方案：FastWorks——基於精益創業原則的創新體係。

通用電氣沒有專門的創新部門。對我們而言，創新等式的一端是技術創新
，另一端是商業創新。

技術創新方麵
，我們在世界範圍內有7個全球研發中心，其中一個在矽穀剛剛成立
，有700名軟件工程師
，負責與通用公司的各部門協作。

商業創新方麵，我們的首席營銷官貝絲· 康斯托克（Beth Comstock）負責領導一個特別小組
；我是全球創新總監
；蘇 ·西格爾（Sue Segal）是通用風投公司的總裁
，他和一個授權團隊共同尋求商業路徑，以最大化利用我們的數千項專利。

1、善用“最低限度”

逾越公司政治、預算周期和其他企業的內部障礙是保持創新的核心。把大型組織的官僚主義和我們所創造的高技術性產品——如噴氣式飛機引擎、動力渦輪機、斷層掃描機等結合在一起看，你也許會望而卻步。

我們對此的解決方案是FastWorks
，一套基於精益創業原則的體係。

假jia如ru你ni沒mei有you意yi識shi到dao你ni的de敵di人ren就jiu是shi企qi業ye文wen化hua，那na麼me你ni必bi敗bai無wu疑yi。你ni必bi須xu進jin行xing自zi上shang而er下xia的de推tui動dong。在zai公gong司si頂ding層ceng尋xun求qiu的de不bu僅jin僅jin是shi資zi助zhu，還hai有you認ren同tong和he理li解jie。

我們曾經對公司高管們進行精益創業方麵原則的訓練
，並且告訴他們：“你們必須知道如何做這件事，因為如果你們不改變自己的行為觀念，我們就會完蛋。”另一方麵則要賦予團隊工具和培訓。他們可能會說：“我(wo)想(xiang)成(cheng)為(wei)一(yi)名(ming)創(chuang)業(ye)者(zhe)
，但(dan)是(shi)其(qi)他(ta)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)的(de)扼(e)製(zhi)讓(rang)我(wo)感(gan)到(dao)窒(zhi)息(xi)。財(cai)務(wu)部(bu)門(men)說(shuo)我(wo)必(bi)須(xu)證(zheng)明(ming)創(chuang)意(yi)的(de)財(cai)務(wu)回(hui)報(bao)合(he)理(li)，法(fa)務(wu)部(bu)門(men)說(shuo)這(zhe)風(feng)險(xian)太(tai)高(gao)
，合(he)規(gui)部(bu)門(men)說(shuo)監(jian)管(guan)人(ren)員(yuan)對(dui)此(ci)會(hui)有(you)疑(yi)問(wen)。”

獲得官僚主義企業文化認同的方式之一就是告訴所有人：“我們不是在孤注一擲。”我們不是要建設一個年產數千萬台創新型設備的工廠。我們每年可以製造100萬台冰箱，但是我們要致力於製造60台具有顛覆性理念的冰箱。即便現在，“把這個想法交給工程團隊，三年後再看看進展如何”也僅是創新的一種老生常談，在我們這裏

，通常都是先投入3000萬美元再說。

通常情況下

，如果你問：“我給你3萬美元和30天時間
，你可以做出一台樣機給我嗎
？”工程師就會說：“你知道我做一台樣機要花費多少錢嗎？我的產出會下降
，損耗會提升

，績效會一塌糊塗，我的年終考核就完蛋了。”這並不是因為我們的激勵體係有問題，而是因為這個體係是用來驅動一艘航空母艦的
，而我們要做的並非航空母艦。

因此我們要告訴團隊，所謂可行產品裏的“最低限度”並非僅僅指其功能特性，它還指需要使用和真正學習了解這些產品的最小客戶數量。你可以製造5台機車樣機
，分發給北美每家大的鐵路公司各1台——就1台，不是50台，不是500 台
，更不是5000 台——這樣就控製了係統風險。

這(zhe)樣(yang)做(zuo)的(de)目(mu)的(de)是(shi)要(yao)去(qu)發(fa)現(xian)市(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)
，不(bu)是(shi)要(yao)立(li)刻(ke)上(shang)規(gui)模(mo)
，也(ye)不(bu)是(shi)要(yao)立(li)刻(ke)盈(ying)利(li)。這(zhe)樣(yang)可(ke)以(yi)為(wei)我(wo)們(men)開(kai)啟(qi)一(yi)扇(shan)窗(chuang)口(kou)，去(qu)傾(qing)聽(ting)那(na)些(xie)完(wan)全(quan)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)想(xiang)法(fa)。“我們並不知道它是不是一個偉大的創新
，也並沒有想要讓世界為之震撼。我們隻是想做一個小小的測試。”

2、製定正確的激勵體係

一些高管也曾經問過我們：“你們需要更多的人手嗎？”我們回答說：“不。”這可能是通用電氣史上第一次為人提供資源而被拒絕。其中隻有兩個原因：第一，世界上沒有一家初創企業不會討論缺乏資源的問題
，我們已經了解到問題不在於資源的多少，而在於你是否有正確的關注點
；第二，如果這變成總部的意誌，那將意味著失敗。

我們一直在傳播一個理念：通用電氣的部門配置是由部門自己來決定的。通用能源部的一個團隊創造了令人難以置信的大型複雜發動機
，可以在電廠、變速器和配電係統中使用。他們希望在三個新的產品項目上嚐試FastWorks方法
，嚐試著進入一個全新的領域。

接jie下xia來lai，他ta們men將jiang自zi行xing配pei置zhi人ren員yuan和he資zi金jin，這zhe才cai是shi關guan鍵jian點dian。我wo會hui給gei他ta們men引yin薦jian一yi位wei創chuang業ye家jia，指zhi導dao他ta們men如ru何he在zai通tong用yong電dian氣qi內nei部bu建jian立li創chuang業ye項xiang目mu。我wo們men希xi望wang各ge個ge團tuan隊dui能neng認ren同tong這zhe樣yang的de說shuo法fa：“該創業項目必須綁定你們的自身利益。由你們投入自己的員工和資金

，我們則將提供培訓
、指導和工具來幫助你們。”

我(wo)們(men)目(mu)前(qian)的(de)薪(xin)酬(chou)計(ji)劃(hua)並(bing)不(bu)包(bao)括(kuo)股(gu)份(fen)，但(dan)我(wo)們(men)很(hen)願(yuan)意(yi)把(ba)它(ta)囊(nang)括(kuo)在(zai)內(nei)。我(wo)曾(zeng)經(jing)和(he)一(yi)些(xie)人(ren)就(jiu)眾(zhong)包(bao)話(hua)題(ti)進(jin)行(xing)過(guo)視(shi)頻(pin)對(dui)話(hua)。無(wu)論(lun)你(ni)是(shi)否(fou)相(xiang)信(xin)，我(wo)們(men)確(que)實(shi)將(jiang)一(yi)些(xie)噴(pen)氣(qi)式(shi)飛(fei)機(ji)引(yin)擎(qing)零(ling)部(bu)件(jian)眾(zhong)包(bao)出(chu)去(qu)了(le)。在(zai)中(zhong)標(biao)者(zhe)中(zhong)
，第(di)一(yi)名(ming)來(lai)自(zi)印(yin)度(du)尼(ni)西(xi)亞(ya)，第(di)二(er)名(ming)來(lai)自(zi)匈(xiong)牙(ya)利(li)
，第(di)三(san)名(ming)則(ze)來(lai)自(zi)波(bo)蘭(lan)。能(neng)從(cong)全(quan)球(qiu)找(zhao)到(dao)這(zhe)麼(me)多(duo)聰(cong)明(ming)的(de)人(ren)實(shi)在(zai)令(ling)人(ren)驚(jing)訝(ya)。那(na)麼(me)問(wen)題(ti)就(jiu)來(lai)了(le)：“你願意支付他多少錢呢？”我們支付給中標者7000美元。一些人會說：“通用電氣不是可以通過這些零部件賺數百萬美元嗎？”是的，我們可以。因此我們在嚐試給內部創業項目和外部眾包製定一個正確的激勵體係。

也有一些相反的觀點：當dang你ni在zai通tong用yong電dian氣qi內nei部bu創chuang業ye，你ni有you資zi源yuan並bing且qie職zhi業ye生sheng涯ya穩wen定ding可ke期qi，但dan如ru果guo公gong司si不bu提ti供gong適shi當dang的de回hui報bao，你ni就jiu會hui離li開kai。所suo以yi我wo們men意yi識shi到dao，需xu要yao讓rang員yuan工gong將jiang一yi部bu分fen薪xin酬chou與yu創chuang業ye風feng險xian綁bang定ding
，同tong時shi也ye讓rang他ta們men獲huo得de更geng高gao的de回hui報bao。

分享一個可笑的故事：經理人總是說他們需要更多的創新者和承擔風險的人。於是我們的人力資源總監就和一些職位較高的經理們坐下來討論說：“如果我們要求他們去精益創業，就必須基於他們所開發的項目補償給他們高額獎金或股份權益。”經理們卻說：“你瘋了嗎
？”這些曾經信誓旦旦地說“需要更多的創新者和風險承擔者”的人，卻在擔心公司的薪酬體係受到影響和衝擊。

3、要麼更快地創新
，要麼被顛覆

關於創新的指導方麵，有兩點值得指出：

一(yi)方(fang)麵(mian)是(shi)從(cong)基(ji)於(yu)設(she)備(bei)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)向(xiang)提(ti)供(gong)整(zheng)體(ti)係(xi)統(tong)和(he)方(fang)案(an)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)轉(zhuan)化(hua)。例(li)如(ru)，我(wo)們(men)用(yong)按(an)小(xiao)時(shi)提(ti)供(gong)能(neng)源(yuan)的(de)方(fang)式(shi)取(qu)代(dai)了(le)為(wei)航(hang)空(kong)公(gong)司(si)提(ti)供(gong)噴(pen)氣(qi)式(shi)飛(fei)機(ji)引(yin)擎(qing)。我(wo)們(men)告(gao)訴(su)一(yi)家(jia)發(fa)電(dian)廠(chang)：“我們將綁定風力電廠和太陽能電廠
，為你們提供的能源越多，你支付給我們的錢就越多，因為這降低了你的運營成本。”這樣的業務對於一家從製造和銷售設備成長起來的企業來說是完全不同的。

另一方麵是世界變得更加互聯、更加活躍——就jiu發fa展zhan速su度du而er言yan，我wo們men必bi須xu要yao麼me更geng快kuai地di創chuang新xin

，要yao麼me被bei顛dian覆fu。這zhe無wu疑yi是shi一yi個ge讓rang我wo們men深shen入ru挖wa掘jue行xing業ye知zhi識shi和he技ji術shu儲chu備bei的de機ji會hui，我wo們men必bi須xu按an照zhao市shi場chang節jie奏zou和he競jing爭zheng強qiang度du發fa展zhan。

精益創業方法絕對是關鍵因素。傑夫·伊梅爾特在2013年致投資者的信中提到，他最近讀過的最好的兩本書是埃裏克·萊斯寫的《精益創業》和戴維·基德爾（David Kidder）寫的《創業手冊》（The Startup Playbook）。

這是在這五頁信中唯一提到的兩本書，也揭示了一個事實：jingyichuangyefangfashiduiwomenzhengzaichangshizuodeshichanshenghexinyingxiangdelinianzhiyi。meijiagongsidouxuyaomingbaizijikeyiruheyingyongjingyichuangyedelinian。womenxishouletadeyuanli，bingjiayibianhua，weiwomensuoyong。

我(wo)們(men)利(li)用(yong)創(chuang)新(xin)會(hui)計(ji)這(zhe)一(yi)指(zhi)標(biao)在(zai)項(xiang)目(mu)有(you)實(shi)質(zhi)收(shou)入(ru)前(qian)去(qu)追(zhui)蹤(zong)其(qi)進(jin)程(cheng)。目(mu)前(qian)我(wo)們(men)正(zheng)積(ji)極(ji)追(zhui)蹤(zong)大(da)約(yue)十(shi)幾(ji)個(ge)項(xiang)目(mu)，目(mu)標(biao)是(shi)識(shi)別(bie)指(zhi)標(biao)，並(bing)開(kai)發(fa)創(chuang)新(xin)會(hui)計(ji)技(ji)術(shu)。在(zai)評(ping)估(gu)項(xiang)目(mu)是(shi)否(fou)已(yi)經(jing)達(da)到(dao)產(chan)品(pin)/市場契合時，我們會看采用者的反饋。當那些引領市場的早期采用者們說“算我一個”時，我們就知道我們的產品已經達到了產品/市場契合。這並不像它看起來的那麼主觀。

我們鼓勵人們去提出一個“好10倍”的方案：不是僅僅略強於競爭對手，而是比競爭對手好10倍，用戶會說：“我必須擁有它”。我就知道我們做到了。我們有讓醫院運行更好的軟件，它就像醫院的航空流量控製中心。如果你把這個軟件在醫院試用90天
，90天後他們說“不要拿走這個軟件”
，我們就知道自己已經達到產品/市場契合了。

4

、創新規模化

對我們而言，一個補強型並購（Bolt-on acquisition）的規模通常在20億~40億美元之間
，我們會維持這個規模。我們會投資一些能幫助我們快速提升的合作夥伴。比如
，我們投資1億美元給從VMWare 分拆出來的 Pivotal 公司
，投資3000萬美元給消費電子創業企業 Quirky。我們越來越傾向於盡早發現、自行發明
，或尋求與我們的事業有協同效應的合作夥伴。

看看我們在矽穀全球研發中心都做了些什麼。有700名軟件研發工程師從根本上都是為了在工業互聯網上的內生發展而存在的，而10年前的通用電氣公司主要是依靠並購來發展的。如今我們已經均衡多了。人才收購（Acqui-hire）方麵我們還處在早期觀望階段。

創新規模化也很重要，我們在實體規模上非常具有獨特性。規模化的關鍵主要在於三個人才層級的培訓：高管
、教練和普通員工。外部專家根據通用電氣的業務幫助我們培訓很多教練。我們目前有80到100名教練，在通用具體業務的項目中培訓員工。我們的目標是盡可能地快速擴大規模，但一定要保持質量。

（作者Stephen Liguori為通用公司前執行董事
、全球創新總監，Fastworks 項目開發者）