最近
，工業5.0的發展被提上日程。在巴塞羅那舉辦的物聯網解決方案世界大會IOTSWC中
，歐盟委員會研究與創新司長兼“工業 5.0”部門負責人發表演講，強調了工業5.0的意義和作用。

　　他談到，工業5.0不是一場革命，而是推動工業4.0向前發展的一種延伸。在工業5.0階段，技術不再是束縛企業發展的瓶頸，我們需要解決流程重塑和組織再造等問題。

　　之所以提出工業5.0，因為歐盟的很多企業逐步發現，目前各種行業的組織模式發展，遠遠落後於整體技術架構、商業模式以及產業生態的變化。

　　zaikanwomenzhongguo，suishizhizaoyedaguo
，danshiwomendechuantongqiangxiangzaiyucanzhaofadaguojiadechengshumoshi，shengchanjiagonghuozhedaigong，dapeichusedeguimoyoushihechengbenkongzhi，bingbuzhongshirendenengdongxing、創造力的塑造。

　　而在工業5.0的de敘xu事shi邏luo輯ji之zhi下xia，核he心xin強qiang調tiao的de內nei容rong就jiu是shi人ren員yuan潛qian能neng的de發fa揮hui，企qi業ye領ling導dao者zhe不bu僅jin需xu要yao重zhong新xin思si考kao組zu織zhi的de存cun在zai意yi義yi和he構gou建jian方fang式shi
，還hai需xu要yao思si考kao如ru何he發fa掘jue個ge人ren
、技術以及生態係統的潛力。

　　因此
，在工業5.0時代，中國製造業如何保持自身優勢成為重要課題。企業得開始思考如何收獲更多的員工積極性、創造力、生產力和認同感。

　　工業5.0的改進在哪裏
？

　　疫情之後，全球企業的數字化轉型迎來了新的挑戰和機遇，因此工業5.0更加側重於圍繞綠色可持續、以人為本促進組織變革
，促進彈性堅韌的工業服務創新。

　　具體內容包括：提升工業生產者的數字素養，重視教育和培訓係統的建設，提高產線的彈性，以及保護資源和環境，讓發展可持續。

　　你肯定看出來了，在工業5.0階段
，最重要的核心是“人”
，更加重視人工與技術的結合

，以發掘雙方潛能。更多賦予員工權力，並滿足員工不斷發展的技能和培訓需求。

　　歐盟委員會認為
，工業4.0，我們過多的關注技術和資本投入
，聚焦無人工廠、熄(xi)燈(deng)工(gong)廠(chang)
，而(er)忽(hu)視(shi)了(le)以(yi)人(ren)為(wei)本(ben)和(he)綠(lv)色(se)可(ke)持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)。隨(sui)著(zhe)地(di)緣(yuan)政(zheng)治(zhi)和(he)環(huan)境(jing)危(wei)機(ji)等(deng)問(wen)題(ti)暴(bao)露(lu)
，僅(jin)僅(jin)側(ce)重(zhong)於(yu)提(ti)高(gao)生(sheng)產(chan)力(li)的(de)工(gong)業(ye)數(shu)字(zi)化(hua)發(fa)展(zhan)
，是(shi)明(ming)顯(xian)不(bu)足(zu)以(yi)應(ying)對(dui)未(wei)來(lai)複(fu)雜(za)局(ju)麵(mian)的(de)。

　　工業 5.0 階段的未來組織，需要一個以人為本的真實初心，將工人視為核心資產，而不是人力成本。

　　隨著年輕一代的“數字原生”rencaixiexindezhiyeqidaierlai
，zaizhegejieduan，yirenweibendechufadianyouweizhongyao

，qiyejiamenxuyaowusifenxiangzijidejiazhiguan，bujintigonggongzuo，gengyaotigongfazhanjihui，jifayuangongdezhudongxing。

　　開放和信任將是工業5.0時代
，企業高效協作的基礎條件。基於在流程、組織架構、技術和企業文化上的提升，工業5.0能夠打造更好的企業競爭優勢
、更佳的工作場所和發展機遇，以及更優的成本優勢和投入產出。

　　歐盟的風險投資集團還順勢推出了1億美元的工業 5.0 啟動基金，用於促進工業創新。

　　僅對組織進行局部調整，已無法贏在未來

　　在工業5.0明ming確que提ti出chu以yi人ren為wei本ben，重zhong視shi組zu織zhi能neng力li建jian設she之zhi前qian，麥mai肯ken錫xi在zai一yi篇pian文wen章zhang中zhong，就jiu已yi明ming確que的de提ti出chu了le生sheng產chan流liu程cheng和he組zu織zhi模mo式shi

，明ming顯xian落luo後hou於yu技ji術shu架jia構gou和he產chan業ye生sheng態tai的de現xian狀zhuang。

　　文章指出，僅對現有組織模式進行局部調整是遠遠不夠的
，我們需要全新的未來組織模式。

　　因為經過數十年的發展，我們製造的產品大多是軟硬結合的形態，而且軟件正在成為多種行業的核心驅動力，邁入了“軟件定義一切”的階段
，但我們的組織結構並沒有跟上產品迭代的步伐。

　　以(yi)汽(qi)車(che)為(wei)例(li)，如(ru)上(shang)圖(tu)所(suo)示(shi)，由(you)軟(ruan)件(jian)定(ding)義(yi)的(de)汽(qi)車(che)
，正(zheng)在(zai)引(yin)領(ling)智(zhi)能(neng)汽(qi)車(che)駛(shi)向(xiang)中(zhong)央(yang)計(ji)算(suan)時(shi)代(dai)。目(mu)前(qian)各(ge)車(che)企(qi)已(yi)經(jing)逐(zhu)步(bu)開(kai)始(shi)從(cong)獨(du)立(li)功(gong)能(neng)的(de)分(fen)布(bu)式(shi)架(jia)構(gou)，走(zou)向(xiang)功(gong)能(neng)集(ji)成(cheng)的(de)域(yu)控(kong)製(zhi)架(jia)構(gou)
，並(bing)將(jiang)最(zui)終(zhong)走(zou)向(xiang)中(zhong)央(yang)計(ji)算(suan)+區域控製的中央集中式架構。

　　在分布式架構下
，軟硬件緊密耦合
，OEM對於供應商比較依賴。在合作的過程中，每個係統由不同的供應商提供
，導致OEM的整車軟件成為由很多獨立的、不兼容的軟件係統組成的混合體。

　　在中央計算+quyujiagouxia，suanlizhujianxiangzhongyangjizhong，xianshiyouduogedulidedianzikongzhidanyuanhebingchengyigeyukongzhiqi，manmandeduogeyukongzhiqihuijixuronghe

，zuizhonghuixingcheng1個中央計算平台+N個區域控製器的終極布局。傳感器、zhixingqijiujinjierudaofujindequyukongzhiqizhong
，nenggougenghaodeshixianyingjiandekuozhan。tongshi，quyukongzhiqidejiegouxingshiyegengyiyuguanli，rongyishixianxianshudezidonghuazuzhuang。

　　由於產品技術架構的快速變化
，生產流程和組織模式也需要相應的調整。

　　在軟件定義汽車的大背景下，機械裝備更加接近於電子設備
，智能車可以視為一台大手機。

　　因此，燃油的“汽車”時代生產流程和組織結構，不一定是電動的“智車”時代的最優解。

　　birushangtuzhongyouce
，zhinengchedazaoleruanjianfencengdejichujiagoupingtai，tigongmokuaihuabiaozhunfuwujiekou，ruanjianyikuaisukaifa，jieduanxingceshidejiezoujinxing
，erbushizaicaiyongyizhizoudaochanxianzhongduanzaijinxingzuizhongceshideEOL（整車下線流程）模式
，等到硬件部分造完了再測試軟件的問題。

　　根據馬爾文·康威在1967 年提出的康威定律：一個組織設計出的係統/產品即該組織內部溝通結構的縮影。這意味著企業想要獲得什麼樣的產品或係統，就需要什麼樣的組織及組織文化。

資料來源：地平線，《中國汽車軟件發展趨勢洞見》，平安證券研究所

　　但到了產業現實中
，我們的組織結構並沒有跟隨產品同步調整，大部分製造商仍舊按照“汽車”時代的思路生產“智車”，機械產品的流水線規劃沒有突破， 組織架構的變革迫在眉睫。

　　特斯拉的親身示範

　　在最近的Investor Day活動中
，特斯拉展示了如何在整合軟硬件的道路上，帶著生產
、製造和供應鏈發生變革。

　　按照傳統流程，汽車的生產過程如下圖所示。

　　傳統的OEM組織架構分為車身、內飾
、電子電氣、動力總成幾個部分，主要弊端包括：

• 重複功能建設和維護帶來的重複投資
• 打通係統間交互的集成和協作成本高昂
• 不利於共性能力沉澱和持續發展

　　傳統按步驟的流水線生產，是燃油車機械結構下的最優解，因為各種機械結構相互關聯，必須一層層組裝才行。

　　daolediandongche，qianhoudianjibuxuyaochuandongzhoulianzhe，gezhongcaozuomokuaiyedoushilianshangdianjiunengyong
，zhejiurangdiandongchezhizaonenggouxiangshoujiyiyang，chaichengbutongdebufen
，zuihoupinzhuangjiuxing。

　　因此
，特斯拉使用電子產品的思路，徹底改造了智能車的生產線。

　　如上圖，特斯拉把前後驅動，座椅、底盤拆解成幾個模塊，各自裝配

，讓更多人能同時生產，提高效率，還能節約工廠占地。

　　造車企業的組織結構也因此調整，新型組織的核心能力及其要求包括：

　　快速組建新的協同研發網絡

　　協同合作夥伴高效開發產品和服務

　　需要在流程、組織架構、技術和文化上保證足夠的廣泛適用性

　　開放和信任將是高效協作的基礎條件

　　麵向工業5.0
，dazaodedongtaiyupingtaixingzuzhijiegou
，keyirangwomendekehuheyonghu，gengduodecanyudaoqiyedechanpinyufuwudangzhong。rangwomendeyuangongnenggouzaiyoujishuzhichihehutongyouwudetuanduizhonggongzuo
，zhongsuzishen
，yixiangyingbuduanbianhuadexuqiu。

　　寫在最後

　　工業5.0正在奔湧而來的途中，看過特斯拉的示範之後，關於中國製造業如何保持自身優勢的課題，你是否有了更多思考呢？