跨國並購是企業全球化的重要一步棋，在這個時代
，跨國並購的“正確姿勢”是什麼？統觀海爾，早已有一套獨到且清晰的邏輯與國際化布局。

盡管在跨國並購業務上屢有斬獲

、戰績不俗
，但海爾並購通用家電依然引起了不少質疑。看不懂海爾這步棋的人
，並不在少數。

此次並購GEA（通用家電），是海爾繼2011年收購三洋
、2012年收購斐雪派克之後，又一次大手筆。

2011年
，海爾收購了三洋在日本、印度尼西亞
、馬來西亞等地的洗衣機、冰箱和其他家用電器業務。2012年，海爾在日銷售額按年增約4.5倍，達483億日元，其中收購自鬆下的三洋AQUA品牌銷售額348億日元，占比達七成。

2012年，海爾收購新西蘭家電品牌斐雪派克。2013-2015年


，斐雪派克加速拓展全球市場，年複合增長率達74%。

盡管在跨國並購業務上屢有斬獲
、戰績不俗，但這次並購GEA依然引起了不少質疑。看不懂海爾這步棋的人，並不在少數。

海爾張瑞敏在參觀通用電氣工廠問了些什麼問題？

中國企業的全球化路徑

一般來說，企業全球化分為兩個方麵：其一是全球市場的滲透；其二是全球資源的利用。

如果僅僅從前者考慮，中國很多企業都通過B2B的代工模式實現了全球化。正如美國幾乎充斥著“中國製造”，卻隻有為數不多的“中國品牌”。這種全球化更多是基於中國存在勞動力的資源窪地，中國企業的這類國際化更多是被“卷入”進去的。而且
，在這樣的合作中
，中國企業被鎖死在了微笑曲線的底部，賺取到的僅僅是一些辛苦錢。

進jin一yi步bu往wang前qian走zou
，一yi些xie中zhong國guo企qi業ye開kai始shi進jin行xing品pin牌pai輸shu出chu

，用yong自zi有you品pin牌pai打da入ru國guo際ji市shi場chang，思si考kao如ru何he向xiang價jia值zhi鏈lian兩liang端duan延yan伸shen
，汲ji取qu微wei笑xiao曲qu線xian上shang下xia遊you的de高gao額e紅hong利li。但dan是shi，這zhe條tiao路lu徑jing卻que鮮xian有you成cheng功gong者zhe。原yuan因yin在zai於yu，大da多duo企qi業ye在zai思si考kao國guo際ji化hua時shi，首shou先xian想xiang到dao的de是shi“滲透全球市場”，卻沒有考慮到跨國經營要付出多大成本。因為，國際化不可能是一個“中國本地製造+全球市場空間”的邏輯，必然涉及研發、生產
、營銷、服務的“全麵全球化”問題。除非是走格蘭仕那種“世界工廠”的路線
，否則，一定是在覬覦全球市場的同時，思考如何“利用全球資源”。換言之，全球化的兩個方麵其實是密不可分的。

如何利用全球資源？一些中國企業意識到，與其自建或零散購買各類全球化資源
，還不如整體並購。於是，聯想從IBM手中收購了PC業務
，吉利從福特手中收購了沃爾沃……中國企業手握銀彈，也希望在國際市場上快速建立知名度，與此同時，美國和歐洲的資產價值大幅滑落，大量的並購自然發生。

並購使得中國企業獲得了市場（需求）和資源（供給）
，顯然是一種好生意。但是
，要實現對於全球資源的整合，必須意識到，企業應該有一個統一的“底層邏輯”。商業模式、生產模式
、組織模式，甚至隱性的企業文化都應該是一體化的。說到這裏，似乎就存在了“吃不吃掉收購對象”的問題。如果要吃掉，就是“重度整合”，並購對象的底層邏輯被改造，完全成為並購企業的分支。如果不吃掉，就是“輕度整合”，但(dan)風(feng)險(xian)是(shi)，企(qi)業(ye)就(jiu)會(hui)淪(lun)為(wei)純(chun)粹(cui)的(de)財(cai)務(wu)投(tou)資(zi)者(zhe)，且(qie)對(dui)於(yu)風(feng)險(xian)失(shi)去(qu)控(kong)製(zhi)力(li)。而(er)且(qie)，長(chang)期(qi)兩(liang)層(ceng)皮(pi)的(de)經(jing)營(ying)，還(hai)會(hui)導(dao)致(zhi)效(xiao)率(lv)低(di)下(xia)，有(you)違(wei)全(quan)球(qiu)高(gao)效(xiao)運(yun)作(zuo)資(zi)源(yuan)的(de)初(chu)衷(zhong)。

所以，大多中國企業依然采取了“重度整合”的模式，依靠中國管理人員的滲透
，有效掌控並購對象，並逐漸調整其模式，最終達到“一體化”的效果。這方麵，聯想對於IBM的PC業(ye)務(wu)整(zheng)合(he)，就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)例(li)子(zi)。有(you)意(yi)思(si)的(de)是(shi)，有(you)人(ren)質(zhi)疑(yi)楊(yang)元(yuan)慶(qing)在(zai)執(zhi)掌(zhang)聯(lian)想(xiang)期(qi)間(jian)的(de)業(ye)績(ji)，認(ren)為(wei)其(qi)交(jiao)出(chu)的(de)財(cai)務(wu)數(shu)據(ju)不(bu)夠(gou)漂(piao)亮(liang)。但(dan)其(qi)實(shi)
，並(bing)購(gou)並(bing)非(fei)想(xiang)象(xiang)的(de)“買件衣服穿上身”那麼簡單，整合並不是一件容易的事情。排除聯想“貿工技”的戰略思路正確與否不說

，楊元慶在聯想全球化方麵
，還是戰功彪炳的。

在跨國並購中，70%的並購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失shi敗bai於yu並bing購gou後hou的de文wen化hua整zheng合he。相xiang對dui於yu前qian者zhe可ke以yi用yong更geng精jing準zhun的de甄zhen別bie手shou段duan來lai規gui避bi，後hou者zhe才cai是shi無wu解jie的de難nan題ti。文wen化hua差cha異yi越yue大da，失shi敗bai的de可ke能neng性xing越yue高gao
，這zhe個ge規gui律lv被bei人ren們men總zong結jie概gai括kuo為wei“七七定律”。

難怪，當“海洋項目（海爾並購三洋項目）”對外宣布時，張瑞敏就說道：“隻要有錢，並購任何企業都不是難事。但是隻有文化和戰略才能帶來成功
，文化整合是決定性因素。”

“人單合一”走出國門

海爾的文化整合是如何進行的呢
？在以前，海爾是強勢的。通過甄別市場上類似“休克魚”的企業，在合理的價格區間進行收購，再注入海爾的管理模式，激活資產的價值
，海爾實現了快速的擴張。而“激活休克魚”的案例甚至入選了哈佛商學院的案例庫。

但在全球化的時代

，海爾又是如何完成這種整合的呢？難道還是依靠“激活休克魚”的方式？其實，海爾跨國收購的，都是曾經紅極一時的家電巨頭
，都有自己的曆史淵源、市場地位和文化屬性
，要做強勢的“文化注入”，顯然不是明智之舉。但如果不整合
，又依然是兩層皮
，無法形成1+1>2的協同效應。

海爾的秘訣就是打磨已久的“人單合一雙贏模式”。以對日本三洋的兼並為例足以說明問題。三洋和日本其他的大型企業一樣，員工每年工資由兩部分組成：一部分是基本工資，另一部分是獎金，兩個部分基本都是固定的，俗稱“12+4”的de模mo式shi。如ru果guo公gong司si業ye績ji好hao
，則ze追zhui加jia半ban個ge月yue到dao一yi個ge月yue的de獎jiang金jin，大da家jia都dou一yi樣yang。這zhe種zhong模mo式shi的de問wen題ti就jiu是shi，好hao的de時shi候hou一yi起qi好hao，差cha的de時shi候hou一yi起qi差cha，但dan誰shui都dou不bu負fu責ze任ren。日ri本ben人ren認ren為wei這zhe是shi“團隊精神”的體現，而且還對這種模式非常堅持。

海爾的管理團隊接管三洋時，曾經在內部調研三洋陷入經營困境的原因。但三洋的研
、產、xiaodengmokuaidourenweizijimeiyouwenti，shiyouxiudetuandui，yijingwanchenglezijifenneidegongzuo。qishi
，zainageshihou，haierdegaocengjiuyijingfeichangmingbai
，binggouzhihou“輸出管理”勢在必行
，而且一定會讓三洋煥然一新。

果guo然ran，兼jian並bing第di二er年nian就jiu實shi現xian盈ying利li了le。當dang然ran，這zhe個ge盈ying利li更geng多duo是shi來lai自zi於yu資zi源yuan的de整zheng合he
，海hai爾er關guan掉diao了le日ri本ben的de生sheng產chan線xian，將jiang生sheng產chan轉zhuan移yi到dao中zhong國guo來lai
，導dao入ru了le中zhong國guo的de供gong應ying鏈lian，這zhe使shi得de三san洋yang在zai成cheng本ben上shang有you了le很hen大da的de優you勢shi。由you此ci，三san洋yang得de以yi將jiang自zi己ji的de研yan發fa優you勢shi發fa揮hui到dao極ji致zhi
，研yan發fa的de產chan品pin不bu僅jin可ke以yi在zai日ri本ben銷xiao售shou
，也ye可ke以yi在zai中zhong國guo銷xiao售shou。

為wei了le導dao入ru差cha異yi化hua分fen配pei的de理li念nian


，時shi任ren海hai爾er亞ya洲zhou總zong裁cai的de杜du鏡jing國guo決jue定ding給gei開kai發fa出chu好hao產chan品pin的de研yan發fa人ren員yuan發fa獎jiang金jin。獎jiang金jin如ru何he發fa放fang
，由you日ri本ben團tuan隊dui自zi主zhu決jue定ding，但dan他ta也ye要yao求qiu一yi定ding有you分fen配pei差cha異yi，要yao體ti現xian市shi場chang價jia值zhi的de反fan饋kui。但dan這zhe個ge決jue定ding讓rang日ri本ben人ren炸zha了le鍋guo，大da家jia根gen本ben不bu接jie受shou這zhe樣yang的de分fen配pei觀guan念nian，認ren為wei這zhe和he團tuan隊dui精jing神shen有you悖bei。杜du鏡jing國guo堅jian持chi
，不bu差cha異yi化hua分fen配pei就jiu不bu發fa放fang獎jiang金jin。這zhe種zhong觀guan念nian的de衝chong突tu持chi續xu了le半ban年nian時shi間jian，其qi間jian，日ri本ben團tuan隊dui不bu斷duan討tao論lun，為wei什shen麼me要yao差cha異yi化hua。終zhong於yu
，半ban年nian之zhi後hou
，大da家jia把ba項xiang目mu的de貢gong獻xian分fen開kai了le
，獎jiang金jin才cai發fa下xia去qu。有you了le這zhe個ge觀guan點dian的de突tu破po，研yan發fa開kai始shi采cai用yong“兩段式對賭”：第一段看能不能達到市場部門的研發需求
，達到則可以獲得收入；第二段則是分享產品銷售之後的分紅，即銷售額中有一部分是分享給研發的。

yanfashizhubudaoru，danshichangshicaiquyibudaoweidefangshidaorurendanheyi。zuichu，haierdeguanlituanduiyuwumingxiaoshourenyuanqiandingleduiduxieyi

，lingwaiyousanrenzejianchibuqian。danbannianguoqule，qianyuedetongshigongziyijingshangzhangleyidajie，meiqianyuedeyedongxinle，paolaizhaodujingguoyaoqiuqianyue。

而後，這種模式進一步鋪開，每個模塊都有“對賭”，都是按照用戶的反饋來獲得收入

，實現了“用戶付薪”。發展到現在，三洋內部已經具體到每個人的崗位都能和目標結合起來。海爾用人單合一打破了三洋平均分配
、論資排輩
、終身雇傭的陳舊模式。這樣的模式下，三洋的業績扭虧為盈也就不奇怪了。

對於並購GEA
，我問張瑞敏：“人單合一雙贏模式也會注入GEA嗎
？”他說：“當然，這是我們的基因
，跨國並購之後，總不可能讓別人學習孔孟之道吧？”他的意思很明白，他從來就認為沒有所謂“中國式管理”
，而人單合一雙贏模式倡導的“市場機製”、“個人價值實現”、“釋放人性”等，卻是世界通用的普世價值。

前不久在收購GEA的現場
，我和幾個GEA的高層都談到了文化融合問題。張瑞敏的一句話給他們留下了深刻的印象——“我不是你們的領導，用戶才是我們共同的領導”。說直白點

，就是“每個人獲得的收益都是來自你為用戶創造的價值”。這個道理簡單而深刻
，也引起了大家的強烈共鳴。以至於
，老外們頻頻用生澀的中文提及“人、單、合
、一”，還hai向xiang我wo打da聽ting這zhe種zhong模mo式shi的de種zhong種zhong細xi節jie
，表biao現xian出chu強qiang烈lie的de學xue習xi欲yu望wang。文wen化hua的de整zheng合he一yi定ding源yuan於yu共gong識shi
，看kan來lai，人ren單dan合he一yi雙shuang贏ying模mo式shi在zai美mei國guo也ye找zhao到dao了le共gong識shi。

有意思的是，這種整合究竟是輕度整合還是重度整合
？說輕度有道理
，海爾並沒有強勢地接管GEA，實現強管控；說重度也有道理，海爾輸出了文化的底層邏輯。反正，無論是輕是重，雙方都會很適應，也許，這才是跨國並購整合的“正確姿勢”。

聰明人的默契

完成了對GEA的收購儀式後
，張瑞敏先生帶領海爾部分高管前往哈佛商學院
，再會了當年開發“激活休克魚”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。兩位老朋友卻並沒有談到“激活休克魚”的主題，而是將更多的重點放在了海爾的商業模式、生產模式和組織模式上。顯然，他們彼此對於商業邏輯的認識都已經迭代了。GEA顯然並沒有休克，海爾要做的，也絕對不僅僅是“激活”
，那是一盤“大棋”。

張瑞敏的另一位老朋友
、GE董事長兼首席執行官傑夫.伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大廈見到海爾一行時，用他那來自兄弟會和橄欖球隊的熱情與大家一一握手。他第一句話就是：“張，你現在是個大人物了！”伊梅爾特很清楚GEA的品牌價值，他也能隱隱約約感覺到海爾的這盤棋。實際上，伊梅爾特帶領下的GE也早早就感覺到了互聯網時代的機遇和挑戰，他甚至想讓我們談到，自己將把GE帶向一個更加“軟件化”的公司。聯想到最近幾年他們擁抱工業化聯網的種種積極舉措
，伊梅爾特的果敢讓人欽佩。

如潘夏琳和伊梅爾特一樣的明眼人都看得見趨勢，所以，大家才會有那種“默契”。海爾全球化的背後，是一個互聯網商業邏輯對外滲透的必然選擇，並不存在諸多看客所謂的“劃不劃算”的問題。要說價格，伊梅爾特想要舍去的，就是張瑞敏需要的，大家各得其所

，並將繼續以“聰明人的不同姿態”對接“各自的互聯網”，或者說，都在強化自己的“重度垂直領域”。

在美國，麵對GEA的員工、商界、學界、媒體界時，張瑞敏不斷強調一個觀點，“我們收購GEA，最看重的是GEA的用戶資產。”這句話一定有人聽不懂，也一定有人會覺得虛。但事實上，張瑞敏真正就是這樣想的。在GEA的並購儀式上，有些員工理解為“用戶資產”

，有人則理解為“他說的是我們的品牌”。

其實
，“品牌估值”和“用戶估值”是兩回事。GEA現在的品牌還沒有“用戶化”
，換句話說，他們在“消費者”心中有地位，但這些“消費者”是無名無姓的，並不是隨時可以連接到、跟蹤到的“用戶”。要(yao)說(shuo)估(gu)值(zhi)，後(hou)者(zhe)和(he)前(qian)者(zhe)絕(jue)對(dui)不(bu)是(shi)一(yi)個(ge)級(ji)數(shu)上(shang)的(de)。也(ye)許(xu)，談(tan)估(gu)值(zhi)更(geng)多(duo)是(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)人(ren)的(de)獨(du)特(te)語(yu)彙(hui)，對(dui)於(yu)工(gong)業(ye)經(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)的(de)認(ren)識(shi)來(lai)說(shuo)，還(hai)是(shi)陌(mo)生(sheng)的(de)。隻(zhi)不(bu)過(guo)
，聽(ting)眾(zhong)們(men)似(si)乎(hu)忽(hu)略(lve)了(le)
，海(hai)爾(er)早(zao)已(yi)經(jing)進(jin)化(hua)為(wei)一(yi)個(ge)互(hu)聯(lian)網(wang)化(hua)的(de)企(qi)業(ye)了(le)。

難怪，張瑞敏在參觀GEA時，最多的問題是：“你們這個東西聯網了嗎？有用戶嗎？”在他眼中，互聯網時代的家電一定是網器，是連接用戶的終端，而連接到用戶
，甚至比獲得終端的硬件收益更重要。

在哈佛商學院，麵對平衡計分卡的創始人羅伯特.卡普蘭教授
，張瑞敏特別提到了海爾的“共贏增值表”。zheshihengliangshangyexiangmudazaodeshengtaijiazhideyigexingongju
，biaoneiyijingbaokuoleduiyushengtaishouyidehengliang，julilaishuo
，maibingxiangshiyingjianshouyi
，danruguotongguobingxiangshangdepingmuxingchenglegoumaishuguorouleidedianshangjiaoyi
，najiushishengtaishouyi，ershengtaishouyishikeyizaihaierhedisanfangzhijianfenchengde。anzhaozhegeluoji，bingxiangzhegewangqihuozhongduanjiuxingchengleyigepingtai
，erpingtaidejichuzhengshilaiziyuyoushiyongzhegezhinengbingxiangdeyonghu。zaixianchang，wohekapulanjiaoshouyejiaoliulezhegefangxiang
，wokaiwanxiaodiwendao：“衡量用戶資產如果真的重要，平衡積分卡是不是應該迭代了？”卡普蘭教授笑笑說：“我正在做這個事情。”

有意思的是，在美國近一周的時間裏，張瑞敏和高管團隊每次與商界
、學界、媒體界的對話都會從收購GEA的“大事件”開始，但到最後都會落腳到人單合一雙贏模式上。“問題真正的答案永遠很簡單，不是嗎
？”張瑞敏笑著說。

《財富》雜誌著名記者傑夫·科爾文顯然沒有預料到對話會這樣發展，在對話快速推進到人單合一雙贏模式之後
，他開始不斷暫停對話，並滿臉欣喜地在Mac上飛速記錄這些新鮮的答案。隨後，他的稿子很快出來了，叫做《比海爾並購GEA更不可思議的是什麼？》。

互聯網上的全球化

hulianwangshidai，quanqiuhuayidinghuijiasu，danzhenzhenghuolide


，yongyuanshinaxiekandedonghulianwangshangyequshideqiye。name，hulianwangdeshangyequshishishenmene？zhezhongqushiyoujiangruhezaiqiyequanqiuhuaguochengzhongbeijiasune
？

一方麵

，用戶一定是分布式存在的，但借由互聯網實現的“用戶互聯”，可以最大程度搜索、呈現用戶的深度需求，盤活需求側的用戶。另一方麵，生產力一定是分布式存在的
，但借由互聯網實現的“製造互聯”（或互聯製造），可以最大程度盤活供給側的資源。兩者共同作用的結果就是，基於互聯網，資源被超高效靈活調配
，用於滿足全球用戶的需求。

實際上，海爾一直在測試這兩個方向，並且已經在一定程度上找到了“密鑰”。

就“用戶互聯”來說，海爾改造了“商業模式”。張瑞敏一直提倡“不基於用戶交互發起的生產都應該被叫停”。在海爾的平台上，“小微化”的業務模塊都背負有“用戶數”和“交互用戶範圍”dezhibiao。tamenrenwei，zhiyouyongyouyonghujichubingqieshendujiaohu
，cainenggouhuodeyonghudegangxu


，chanpincaiyouzhenzhengdeqianjing。lingwai

，yezhiyoutongguozhezhongfangshi，cainenggouzaichanpinzhiwaihuodeyonghuduiyujiejuefangandexuqiu，jiangshangyemoshiyou“賣硬件”的推動到“做生態”的。

所以，“這個東西聯網了嗎
？有多少用戶？”看似有違和感

，實際上卻是“互聯網思維”。

就“製造互聯”來說，海爾改造了“生產模式”。目前，除了HOPE平台


、模塊供應平台等實現的資源的“鬆散供給”
，海爾在膠州的互聯工廠已經成為了國內“互聯製造”的樣本
，實現了資源的“一體化供給”。這種生產模式中，生產、設計
、物流等環節都變成了數據流
，在雲端進行彙集，根據用戶需求被組織，並基於“算法”合理地分配任務。換句話說
，這種互聯製造的模式下，供給側的供應鏈資源完全是開放共享

，被用戶“隨需調用”的(de)，而(er)且(qie)還(hai)異(yi)常(chang)靈(ling)敏(min)。試(shi)想(xiang)，當(dang)海(hai)爾(er)將(jiang)所(suo)有(you)的(de)工(gong)廠(chang)都(dou)完(wan)成(cheng)了(le)此(ci)類(lei)改(gai)造(zao)之(zhi)後(hou)，這(zhe)種(zhong)共(gong)享(xiang)的(de)生(sheng)產(chan)力(li)能(neng)夠(gou)被(bei)多(duo)少(shao)小(xiao)微(wei)調(tiao)動(dong)，用(yong)以(yi)解(jie)決(jue)用(yong)戶(hu)需(xu)求(qiu)，實(shi)現(xian)商(shang)業(ye)價(jia)值(zhi)
？如(ru)果(guo)運(yun)用(yong)這(zhe)種(zhong)在(zai)雲(yun)端(duan)共(gong)享(xiang)的(de)生(sheng)產(chan)力(li)
，這(zhe)些(xie)小(xiao)微(wei)又(you)會(hui)具(ju)有(you)多(duo)大(da)的(de)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)（成本、質量、交付期）？

當商業模式和生產模式被改造後，供需一體化徹底實現，任何用戶的需求都可以通過那條“超級供應鏈”被完美解決。

互聯網是沒有國界的，全球化隻會加速在供需兩側的體量，導致“馬太效應”的形成。一方麵，在需求側，越來越多的用戶資產會被海爾這類企業聚集起來；lingyifangmian，zaigonggeice
，yuelaiyueduodegonggeiziyuanhuibeihulianhua
，gengdachengdushangdedaogongxiang，daozhiguimojingjihefanweijingjidejiasu。erqie
，gongxuliangduanhaihuizunxunpingtaide“跨邊網絡正效應”
，互hu為wei因yin果guo
，相xiang互hu強qiang化hua。所suo以yi，全quan球qiu化hua進jin程cheng中zhong的de海hai爾er們men，會hui逐zhu漸jian建jian立li起qi自zi身shen的de平ping台tai優you勢shi，並bing且qie將jiang平ping台tai變bian成cheng共gong生sheng共gong榮rong的de生sheng態tai，成cheng為wei最zui大da的de贏ying家jia。

因此，從這個維度上討論白電競爭
，其實也沒有太大意義。隻要其他的世界白電品牌（如伊萊克斯、惠而浦等）還hai沒mei有you遵zun循xun這zhe樣yang的de互hu聯lian網wang商shang業ye邏luo輯ji，那na麼me，海hai爾er與yu這zhe些xie企qi業ye就jiu依yi然ran不bu是shi在zai一yi個ge維wei度du上shang的de競jing爭zheng。有you可ke能neng的de情qing況kuang是shi，在zai一yi段duan時shi間jian內nei，大da家jia都dou活huo得de不bu錯cuo，但dan趨qu勢shi就jiu是shi趨qu勢shi
，這zhe個ge時shi代dai

，不bu是shi對dui手shou打da敗bai你ni，而er是shi趨qu勢shi打da敗bai你ni。

其實，看懂互聯網商業趨勢不算太難，難的是企業必須要有那種底層邏輯
，能夠實現上述整合，而這種底層邏輯就是“組織模式”。

1998年，張瑞敏就曾經試圖將市場機製引入科層。不斷探索後，海爾於2005年正式啟動“人單合一雙贏模式”。迭代至今
，“人單合一雙贏模式”已經進入了2.0版。借由這種組織模式，從需求到供應，海爾的每個功能模塊都並聯麵對市場壓力，並且按照用戶的支付獲得收入
，人人都是自己的CEO。也ye隻zhi有you在zai這zhe樣yang的de組zu織zhi模mo式shi下xia，海hai爾er才cai能neng從cong一yi個ge龐pang大da巨ju頭tou變bian成cheng若ruo幹gan個ge小xiao微wei
，深shen度du交jiao互hu用yong戶hu的de需xu求qiu，並bing靈ling活huo組zu織zhi各ge類lei供gong給gei資zi源yuan實shi現xian柔rou性xing供gong應ying。否fou則ze
，希xi望wang全quan部bu由you頂ding層ceng指zhi揮hui來lai實shi現xian這zhe種zhong整zheng合he，隻zhi是shi癡chi人ren說shuo夢meng。

海爾的全球化
，是在互聯網化基礎上的全球化，或者說，應該是其互聯網化戰略在全球範圍內的應用。敢於收購GEA，zuigenbendeyuanyinhaishizhangruiminxianshengweishoudehaiergaoguantuanduiduiyuzijihulianwanghuadebujuyouxinxin。suoyi，jishimianduizhiyi，tamenyiranbuweisuodong
，dudingerjianchi。

正如哈佛商學院的領導力大師約翰·科特教授所言：“你（張瑞敏）應該感到高興
，看得懂你們的人不多
，等他們看懂了，你已經到達終點了！”

1998年nian，在zai吹chui響xiang內nei部bu市shi場chang化hua的de號hao角jiao時shi，張zhang瑞rui敏min顯xian然ran沒mei有you意yi識shi到dao互hu聯lian網wang時shi代dai全quan麵mian來lai臨lin，他ta隻zhi是shi意yi識shi到dao人ren性xing需xu要yao釋shi放fang。而er如ru今jin互hu聯lian網wang釋shi放fang了le人ren性xing，讓rang他ta的de改gai革ge之zhi舉ju變bian成cheng了le海hai爾er解jie鎖suo時shi代dai的de鑰yao匙chi，即ji使shi在zai海hai爾er的de全quan球qiu化hua進jin程cheng中zhong，也ye依yi然ran如ru此ci。自zi助zhu者zhe天tian助zhu，是shi任ren何he一yi個ge時shi代dai的de永yong恒heng命ming題ti。

（本文作者係本刊業務顧問
、北京大學光華管理學院博士後，穆勝企業管理谘詢事務所創始人）