最近，工業5.0的發展被提上日程。在巴塞羅那舉辦的物聯網解決方案世界大會IOTSWC中，歐盟委員會研究與創新司長兼“工業 5.0”部門負責人發表演講
，強調了工業5.0的意義和作用。

　　他談到
，工業5.0不是一場革命
，而是推動工業4.0向前發展的一種延伸。在工業5.0階段，技術不再是束縛企業發展的瓶頸，我們需要解決流程重塑和組織再造等問題。

　　之所以提出工業5.0
，因為歐盟的很多企業逐步發現，目前各種行業的組織模式發展，遠遠落後於整體技術架構、商業模式以及產業生態的變化。

　　再(zai)看(kan)我(wo)們(men)中(zhong)國(guo)，雖(sui)是(shi)製(zhi)造(zao)業(ye)大(da)國(guo)，但(dan)是(shi)我(wo)們(men)的(de)傳(chuan)統(tong)強(qiang)項(xiang)在(zai)於(yu)參(can)照(zhao)發(fa)達(da)國(guo)家(jia)的(de)成(cheng)熟(shu)模(mo)式(shi)，生(sheng)產(chan)加(jia)工(gong)或(huo)者(zhe)代(dai)工(gong)，搭(da)配(pei)出(chu)色(se)的(de)規(gui)模(mo)優(you)勢(shi)和(he)成(cheng)本(ben)控(kong)製(zhi)，並(bing)不(bu)重(zhong)視(shi)人(ren)的(de)能(neng)動(dong)性(xing)、創造力的塑造。

　　而在工業5.0的de敘xu事shi邏luo輯ji之zhi下xia，核he心xin強qiang調tiao的de內nei容rong就jiu是shi人ren員yuan潛qian能neng的de發fa揮hui，企qi業ye領ling導dao者zhe不bu僅jin需xu要yao重zhong新xin思si考kao組zu織zhi的de存cun在zai意yi義yi和he構gou建jian方fang式shi
，還hai需xu要yao思si考kao如ru何he發fa掘jue個ge人ren、技術以及生態係統的潛力。

　　因此，在工業5.0時代，中國製造業如何保持自身優勢成為重要課題。企業得開始思考如何收獲更多的員工積極性

、創造力
、生產力和認同感。

　　工業5.0的改進在哪裏？

　　疫情之後，全球企業的數字化轉型迎來了新的挑戰和機遇，因此工業5.0更加側重於圍繞綠色可持續
、以人為本促進組織變革，促進彈性堅韌的工業服務創新。

　　具體內容包括：提升工業生產者的數字素養，重視教育和培訓係統的建設
，提高產線的彈性，以及保護資源和環境
，讓發展可持續。

　　你肯定看出來了，在工業5.0階段
，最重要的核心是“人”，更加重視人工與技術的結合
，以發掘雙方潛能。更多賦予員工權力，並滿足員工不斷發展的技能和培訓需求。

　　歐盟委員會認為，工業4.0
，我們過多的關注技術和資本投入，聚焦無人工廠、熄xi燈deng工gong廠chang，而er忽hu視shi了le以yi人ren為wei本ben和he綠lv色se可ke持chi續xu發fa展zhan。隨sui著zhe地di緣yuan政zheng治zhi和he環huan境jing危wei機ji等deng問wen題ti暴bao露lu

，僅jin僅jin側ce重zhong於yu提ti高gao生sheng產chan力li的de工gong業ye數shu字zi化hua發fa展zhan，是shi明ming顯xian不bu足zu以yi應ying對dui未wei來lai複fu雜za局ju麵mian的de。

　　工業 5.0 階段的未來組織，需要一個以人為本的真實初心，將工人視為核心資產，而不是人力成本。

　　隨著年輕一代的“數字原生”人(ren)才(cai)攜(xie)新(xin)的(de)職(zhi)業(ye)期(qi)待(dai)而(er)來(lai)，在(zai)這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)，以(yi)人(ren)為(wei)本(ben)的(de)出(chu)發(fa)點(dian)尤(you)為(wei)重(zhong)要(yao)
，企(qi)業(ye)家(jia)們(men)需(xu)要(yao)無(wu)私(si)分(fen)享(xiang)自(zi)己(ji)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)
，不(bu)僅(jin)提(ti)供(gong)工(gong)作(zuo)，更(geng)要(yao)提(ti)供(gong)發(fa)展(zhan)機(ji)會(hui)，激(ji)發(fa)員(yuan)工(gong)的(de)主(zhu)動(dong)性(xing)。

　　開放和信任將是工業5.0時代
，企業高效協作的基礎條件。基於在流程、組織架構

、技術和企業文化上的提升，工業5.0能夠打造更好的企業競爭優勢、更佳的工作場所和發展機遇，以及更優的成本優勢和投入產出。

　　歐盟的風險投資集團還順勢推出了1億美元的工業 5.0 啟動基金，用於促進工業創新。

　　僅對組織進行局部調整
，已無法贏在未來

　　在工業5.0明ming確que提ti出chu以yi人ren為wei本ben

，重zhong視shi組zu織zhi能neng力li建jian設she之zhi前qian
，麥mai肯ken錫xi在zai一yi篇pian文wen章zhang中zhong，就jiu已yi明ming確que的de提ti出chu了le生sheng產chan流liu程cheng和he組zu織zhi模mo式shi，明ming顯xian落luo後hou於yu技ji術shu架jia構gou和he產chan業ye生sheng態tai的de現xian狀zhuang。

　　文章指出，僅對現有組織模式進行局部調整是遠遠不夠的，我們需要全新的未來組織模式。

　　因為經過數十年的發展
，我們製造的產品大多是軟硬結合的形態，而且軟件正在成為多種行業的核心驅動力，邁入了“軟件定義一切”的階段
，但我們的組織結構並沒有跟上產品迭代的步伐。

　　yiqicheweili
，rushangtusuoshi，youruanjiandingyideqiche
，zhengzaiyinlingzhinengqicheshixiangzhongyangjisuanshidai。muqiangecheqiyijingzhubukaishicongduligongnengdefenbushijiagou，zouxianggongnengjichengdeyukongzhijiagou
，bingjiangzuizhongzouxiangzhongyangjisuan+區域控製的中央集中式架構。

　　在分布式架構下，軟硬件緊密耦合，OEM對於供應商比較依賴。在合作的過程中，每個係統由不同的供應商提供，導致OEM的整車軟件成為由很多獨立的、不兼容的軟件係統組成的混合體。

　　在中央計算+區qu域yu架jia構gou下xia
，算suan力li逐zhu漸jian向xiang中zhong央yang集ji中zhong
，先xian是shi由you多duo個ge獨du立li的de電dian子zi控kong製zhi單dan元yuan合he並bing成cheng一yi個ge域yu控kong製zhi器qi，慢man慢man的de多duo個ge域yu控kong製zhi器qi會hui繼ji續xu融rong合he
，最zui終zhong會hui形xing成cheng1個中央計算平台+N個區域控製器的終極布局。傳感器
、執zhi行xing器qi就jiu近jin接jie入ru到dao附fu近jin的de區qu域yu控kong製zhi器qi中zhong，能neng夠gou更geng好hao的de實shi現xian硬ying件jian的de擴kuo展zhan。同tong時shi
，區qu域yu控kong製zhi器qi的de結jie構gou形xing式shi也ye更geng易yi於yu管guan理li，容rong易yi實shi現xian線xian束shu的de自zi動dong化hua組zu裝zhuang。

　　由於產品技術架構的快速變化，生產流程和組織模式也需要相應的調整。

　　在軟件定義汽車的大背景下
，機械裝備更加接近於電子設備
，智能車可以視為一台大手機。

　　因此，燃油的“汽車”時代生產流程和組織結構
，不一定是電動的“智車”時代的最優解。

　　birushangtuzhongyouce，zhinengchedazaoleruanjianfencengdejichujiagoupingtai，tigongmokuaihuabiaozhunfuwujiekou，ruanjianyikuaisukaifa，jieduanxingceshidejiezoujinxing
，erbushizaicaiyongyizhizoudaochanxianzhongduanzaijinxingzuizhongceshideEOL（整車下線流程）模式
，等到硬件部分造完了再測試軟件的問題。

　　根據馬爾文·康威在1967 年提出的康威定律：一個組織設計出的係統/產品即該組織內部溝通結構的縮影。這意味著企業想要獲得什麼樣的產品或係統，就需要什麼樣的組織及組織文化。

資料來源：地平線，《中國汽車軟件發展趨勢洞見》，平安證券研究所

　　但到了產業現實中，我們的組織結構並沒有跟隨產品同步調整，大部分製造商仍舊按照“汽車”時代的思路生產“智車”，機械產品的流水線規劃沒有突破
， 組織架構的變革迫在眉睫。

　　特斯拉的親身示範

　　在最近的Investor Day活動中，特斯拉展示了如何在整合軟硬件的道路上，帶著生產、製造和供應鏈發生變革。

　　按照傳統流程，汽車的生產過程如下圖所示。

　　傳統的OEM組織架構分為車身、內飾、電子電氣
、動力總成幾個部分，主要弊端包括：

• 重複功能建設和維護帶來的重複投資
• 打通係統間交互的集成和協作成本高昂
• 不利於共性能力沉澱和持續發展

　　傳統按步驟的流水線生產，是燃油車機械結構下的最優解
，因為各種機械結構相互關聯，必須一層層組裝才行。

　　到(dao)了(le)電(dian)動(dong)車(che)，前(qian)後(hou)電(dian)機(ji)不(bu)需(xu)要(yao)傳(chuan)動(dong)軸(zhou)連(lian)著(zhe)，各(ge)種(zhong)操(cao)作(zuo)模(mo)塊(kuai)也(ye)都(dou)是(shi)連(lian)上(shang)電(dian)就(jiu)能(neng)用(yong)，這(zhe)就(jiu)讓(rang)電(dian)動(dong)車(che)製(zhi)造(zao)能(neng)夠(gou)像(xiang)手(shou)機(ji)一(yi)樣(yang)

，拆(chai)成(cheng)不(bu)同(tong)的(de)部(bu)分(fen)
，最(zui)後(hou)拚(pin)裝(zhuang)就(jiu)行(xing)。

　　因此
，特斯拉使用電子產品的思路，徹底改造了智能車的生產線。

　　如上圖，特斯拉把前後驅動，座椅、底盤拆解成幾個模塊，各自裝配
，讓更多人能同時生產，提高效率，還能節約工廠占地。

　　造車企業的組織結構也因此調整，新型組織的核心能力及其要求包括：

　　快速組建新的協同研發網絡

　　協同合作夥伴高效開發產品和服務

　　需要在流程、組織架構、技術和文化上保證足夠的廣泛適用性

　　開放和信任將是高效協作的基礎條件

　　麵向工業5.0
，打(da)造(zao)的(de)動(dong)態(tai)與(yu)平(ping)台(tai)型(xing)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)，可(ke)以(yi)讓(rang)我(wo)們(men)的(de)客(ke)戶(hu)和(he)用(yong)戶(hu)，更(geng)多(duo)的(de)參(can)與(yu)到(dao)企(qi)業(ye)的(de)產(chan)品(pin)與(yu)服(fu)務(wu)當(dang)中(zhong)。讓(rang)我(wo)們(men)的(de)員(yuan)工(gong)能(neng)夠(gou)在(zai)有(you)技(ji)術(shu)支(zhi)持(chi)和(he)互(hu)通(tong)有(you)無(wu)的(de)團(tuan)隊(dui)中(zhong)工(gong)作(zuo)
，重(zhong)塑(su)自(zi)身(shen)，以(yi)響(xiang)應(ying)不(bu)斷(duan)變(bian)化(hua)的(de)需(xu)求(qiu)。

　　寫在最後

　　工業5.0正在奔湧而來的途中，看過特斯拉的示範之後，關於中國製造業如何保持自身優勢的課題，你是否有了更多思考呢？