從福特換帥到通用電氣（GE）伊梅爾特的卸任，從Uber創始人卡蘭尼克被投資人趕下台

，再到領英中國沈博陽的離開……

近期全球大公司的一係列人事變動消息讓人應接不暇，其背後無一不是在為企業領導人敲響警鍾：複雜的商業環境下，無論是大公司還是初創企業，對於企業領導力都提出了更高的要求，需要不僅具備創新精神、富有遠見的領導者，而且股東對其綜合素質的要求也越來越高。

隨(sui)之(zhi)而(er)來(lai)的(de)另(ling)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)就(jiu)是(shi)，當(dang)企(qi)業(ye)在(zai)選(xuan)拔(ba)新(xin)的(de)領(ling)導(dao)人(ren)的(de)時(shi)候(hou)，更(geng)多(duo)是(shi)從(cong)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)培(pei)養(yang)提(ti)拔(ba)還(hai)是(shi)高(gao)薪(xin)從(cong)外(wai)部(bu)聘(pin)請(qing)
？對(dui)此(ci)
，每(mei)個(ge)公(gong)司(si)采(cai)取(qu)的(de)策(ce)略(lve)都(dou)不(bu)盡(jin)相(xiang)同(tong)。

比如福特公司就任命了剛加入公司僅一年多，但擁有數十年高管從業經曆的百年辦公家具老店Steelcase前CEO哈克特（Jim Hackett）接替馬克。菲爾茲成為福特新CEO。haketeciqianzaifutefuzedeshiyidongzhinengchuxingyewu。bujinruci，futehaifeichangkanzhonghaketedeganlanqiuzhiyejingli，renweitashenshangjuyouniuzhuanqiankundepoli
，nenggoudailingfutezouchumuqiandeyejinitan。

這很能說明一些企業在選擇領導人的時候
，更多考慮的並不是“你知道什麼”，而是“你能否很快給企業帶來變化”。

與福特相比
，GE則更加需要一位能夠帶領公司進行徹底轉型的CEO。取代已經在任16年的伊梅爾特地位的是GE醫療CEO John Flannery。經過內部長達6年的選拔，終於選出已經為GE工作了30年的Flannery。內部選拔麵臨的一個尷尬問題就是競選失敗的人大多時候都會選擇離開。Flannery當選後

，GE動力CEO Steve Bolze隨即宣布離職。

但就像GE全球人力資源高級副總裁Susan Peters所說的，GE希望新的領導者對公司有非常全麵的了解。公司從外部的100名領導者身上發現並總結了對未來商業環境有深刻洞悉能力的人所具備的特質後，又綜合了內部和外部人員的信息，最後製定了GE最需要的企業領導者的能力標準，並且鎖定在內部的四位高管中進行PK。

醫療部門並不是GE業績最好的部門，占比也不如能源和航空大。而Flannery最終勝出，也是憑借著他對業務的介入之深以及他身上所具有的彈性和適應力。Flannery是財務出身，他曾主導GE對阿爾斯通的收購案。不過要贏得員工的信任
，Flannery必須要堅決有效地實施改革，以徹底扭轉伊梅爾特時代GE股價的糟糕表現。

但是GE的案例畢竟罕見，很多企業更傾向於對外高薪引進高管，而不是從內部長期培養領導者。原因就是人才的流動性太強，企業不願意“花錢為別人培養人才”。一項獨立研究報告顯示，2013年美國公司在招聘和人力資源方麵技術的投入為130億美元，是企業員工的培訓費用的10倍。

不管通過何種方式，福特和GE都(dou)是(shi)超(chao)過(guo)百(bai)年(nian)曆(li)史(shi)的(de)老(lao)牌(pai)企(qi)業(ye)，對(dui)於(yu)領(ling)導(dao)人(ren)的(de)培(pei)養(yang)和(he)發(fa)展(zhan)已(yi)經(jing)建(jian)立(li)了(le)一(yi)套(tao)成(cheng)熟(shu)的(de)模(mo)式(shi)。然(ran)而(er)
，對(dui)於(yu)新(xin)興(xing)的(de)矽(gui)穀(gu)初(chu)創(chuang)公(gong)司(si)來(lai)說(shuo)，它(ta)們(men)並(bing)沒(mei)有(you)美(mei)國(guo)老(lao)牌(pai)公(gong)司(si)對(dui)人(ren)才(cai)的(de)投(tou)入(ru)機(ji)製(zhi)和(he)資(zi)源(yuan)
，企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)也(ye)隻(zhi)能(neng)通(tong)過(guo)領(ling)導(dao)層(ceng)在(zai)摸(mo)索(suo)中(zhong)逐(zhu)漸(jian)形(xing)成(cheng)。

其中典型的教訓來自Uber。盡管Uber是一家市值已達700億美元的巨型獨角獸，但是領導層的失職和企業文化的缺失令這家公司栽了跟頭

，給競爭對手創造了機會。

Uber創始人卡蘭尼克（Travis Kalanick）雖然頗具遠見

，人稱“鬼才”，danshitashenshangquefachengshuqiyelingdaozhedehenduotezhi，bujinmeiyoujianlihaoyizhiqiangyoulideguanlicengduiwu，erqieduiyuqiyedebuliangfengqizhiruowangwen
，zuizhongrenugudong，yixieyuanbentademiyouyezaizuihouguantou“叛變”。即便是一手創造了Uber這種全球獨一無二的商業模式，卡蘭尼克還是逃不過黯然離場的命運。

不管未來Uber由誰來接手，麵臨的首要任務就是為高管們定製領導力培訓課程，讓他們了解如何製定企業目標
、鼓勵創新文化，同時讓所有員工的心聲都被聽到
，創造和諧安詳的工作環境。

卡蘭尼克的離開以及Uber接jie下xia來lai麵mian臨lin的de一yi大da批pi離li職zhi潮chao也ye暴bao露lu了le矽gui穀gu初chu創chuang公gong司si難nan以yi留liu住zhu人ren才cai的de弊bi端duan。為wei此ci，一yi些xie公gong司si已yi經jing開kai始shi注zhu重zhong員yuan工gong培pei訓xun計ji劃hua，並bing形xing成cheng內nei部bu激ji勵li機ji製zhi。比bi如ru穀gu歌ge就jiu有you一yi個ge被bei稱cheng為wei“G2G”的項目
，員工能夠相互學習，穀歌還為員工提供為期7周的MBA課程。

正如領英（LinkedIn）創始人裏德·霍夫曼（Reid Hoffman）所suo說shuo的de，企qi業ye領ling導dao者zhe留liu住zhu員yuan工gong最zui重zhong要yao的de方fang式shi，是shi要yao告gao訴su他ta們men你ni所suo給gei的de不bu僅jin僅jin是shi一yi份fen工gong作zuo，而er是shi一yi份fen職zhi業ye。員yuan工gong在zai你ni這zhe裏li工gong作zuo五wu年nian，他ta是shi在zai創chuang造zao自zi己ji的de事shi業ye
，要yao告gao訴su他ta能neng收shou獲huo哪na些xie。

領英自身也非常重視人才的培養。2014年領英宣布進入中國
，作為領英中國的第一位員工，也是第一任CEO的沈博陽在接受第一財經記者專訪時就表示，總部給了他空前的權限
，比起職業經理人而言，他更像是一個內部的“創業者”。

沈博陽自稱離職的主要原因是“創新受阻”。他(ta)表(biao)示(shi)，在(zai)成(cheng)熟(shu)的(de)互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)裏(li)，要(yao)做(zuo)創(chuang)新(xin)更(geng)是(shi)難(nan)上(shang)加(jia)難(nan)，尤(you)其(qi)是(shi)跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)。沈(shen)博(bo)陽(yang)離(li)開(kai)後(hou)
，領(ling)英(ying)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)發(fa)展(zhan)路(lu)徑(jing)也(ye)將(jiang)麵(mian)臨(lin)挑(tiao)戰(zhan)。這(zhe)也(ye)提(ti)醒(xing)跨(kua)國(guo)互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)的(de)領(ling)導(dao)者(zhe)更(geng)加(jia)需(xu)要(yao)擁(yong)有(you)全(quan)球(qiu)的(de)戰(zhan)略(lve)眼(yan)光(guang)，適(shi)應(ying)複(fu)雜(za)多(duo)變(bian)的(de)世(shi)界(jie)經(jing)濟(ji)環(huan)境(jing)。同(tong)時(shi)，他(ta)們(men)自(zi)身(shen)也(ye)需(xu)要(yao)不(bu)斷(duan)接(jie)受(shou)新(xin)的(de)教(jiao)育(yu)
，培(pei)養(yang)新(xin)技(ji)能(neng)。

在這一點上，大公司可以提供前車之鑒。GE的Peters就表示，人們是需要有一定的時間跳出工作，用來學習和思考的。她認為
，比起小公司而言
，大公司有更多的資源來進行“高管定製”，也就是說，需要高管具備哪些素質
，就創造這樣的條件，讓他們置身於其中。

此外，大公司還能通過輪崗等方式
，讓高層接觸到不同的管理平台
，培養多樣化的領導力。

比如GE就專門讓Flannery去(qu)印(yin)度(du)工(gong)作(zuo)了(le)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)，公(gong)司(si)認(ren)為(wei)他(ta)對(dui)新(xin)興(xing)市(shi)場(chang)的(de)理(li)解(jie)是(shi)此(ci)前(qian)職(zhi)業(ye)生(sheng)涯(ya)中(zhong)缺(que)失(shi)的(de)。其(qi)他(ta)大(da)公(gong)司(si)，比(bi)如(ru)聯(lian)合(he)利(li)華(hua)和(he)強(qiang)生(sheng)製(zhi)藥(yao)也(ye)都(dou)給(gei)高(gao)管(guan)創(chuang)造(zao)了(le)不(bu)同(tong)的(de)輪(lun)崗(gang)機(ji)會(hui)和(he)課(ke)程(cheng)培(pei)訓(xun)
，讓(rang)他(ta)們(men)適(shi)應(ying)複(fu)雜(za)多(duo)變(bian)的(de)商(shang)業(ye)環(huan)境(jing)。

根據哈佛肯迪尼政治學院的預估
，2012年美國每年用於參加商校等領導力培養的資金規模達到500億美元。另據德勤估算
，2013年美國企業在領導力方麵投入的資金規模為155億美元。