近日，拓斯達發布2017年度業績預告，公司預計實現淨利潤1.3億元-1.45億元
，同比增長67.58%-86.92%。此前的數據顯示，公司2012-2016年營業收入和淨利潤年複合增長率分別達到47.13%和32.58%。

拓斯達董事長吳豐禮接受中國證券報記者專訪時表示，“穩比快好”,“踩著刹車前進”。他提出，公司要將機器人產業鏈中“係統集成、本體製造
、軟件開發”三段全部打通，打造一個健康的工業機器人生態圈，實現上下遊企業的共贏，成為整合引領該生態圈的重要一環。

打通產業鏈 打造生態圈

吳豐禮介紹說，拓斯達的定位是“智能製造的綜合服務商”，業務包含“係統集成、本體製造、軟件開發”三大內容。公司從注塑輔機起步，自2011年開始陸續推出工業機器人產品，目前已經成為涉足全產業鏈的自動化集成商。

“拓斯達致力於將工業機器人產業鏈的三段全部打通
，打造一個健康的機器人生態圈。”吳豐禮的這個願景來自他對市場的洞見
，“我(wo)們(men)認(ren)識(shi)到(dao)，若(ruo)與(yu)國(guo)外(wai)品(pin)牌(pai)直(zhi)接(jie)競(jing)爭(zheng)無(wu)疑(yi)暫(zan)時(shi)難(nan)以(yi)占(zhan)優(you)勢(shi)
，但(dan)參(can)與(yu)國(guo)內(nei)的(de)惡(e)性(xing)競(jing)爭(zheng)又(you)會(hui)陷(xian)入(ru)互(hu)相(xiang)拆(chai)台(tai)的(de)亂(luan)局(ju)，這(zhe)樣(yang)對(dui)整(zheng)個(ge)產(chan)業(ye)都(dou)沒(mei)有(you)好(hao)處(chu)。我(wo)們(men)希(xi)望(wang)構(gou)建(jian)一(yi)個(ge)上(shang)下(xia)遊(you)共(gong)同(tong)參(can)與(yu)、協力共贏的良性發展格局。”

外有國際大廠的核心技術壟斷，內有國內廠商的同質化競爭
，拓斯達憑借什麼來完成這個生態圈的構建？吳豐禮給出的答案是：一手抓渠道
，一手抓研發，用渠道來連接上下遊，用研發來提升話語權。

目前
，拓斯達在全國已有30多個辦事處，200多名營銷人員，儲備了6萬家潛在客戶數據

，還有4600家已服務客戶，包括美的、海爾

、比亞迪
、長城汽車
、伯恩光學等知名企業。服務範圍重點覆蓋珠三角和長三角兩大先進製造業高地。

依托強大的渠道優勢，拓斯達在集成商的角色上顯得遊刃有餘。“拓斯達的生意就像開餐廳，我們把上下遊都整合到了我這裏
，”吳豐禮打了一個生動的比喻，“核心零部件就像麵粉
、黃油、砂糖，機器人本體就像麵包、饅頭，解決方案集成商就像餐廳。我們打通了上下遊，從麵粉到麵包、再到自己開餐廳，實現了‘三位一體’。所以我們可以根據不同的客戶需求，做出完整的套餐提供給他們。”

2013年-2016年，拓斯達直銷收入占比均在90%以上。直銷渠道的迅猛發力

，讓上下遊都對拓斯達開的“餐廳”更為看重和依賴。吳豐禮介紹，拓斯達對上遊供貨商的議價能力非常強，外資大廠也願意讓利供貨。拓斯達對下遊廠商則提出了“做一年回本的自動化”chanpinzhanlve，yikaobianbuguoneideyixianrenyuan，jingzhunzhangwoxiayoukehuxuqiu，youhuashejizidonghuafangan，weiqijiangditouchanchengbenhetishengshengchanxiaolv。zhengshipingjieshangxiayouliangduandeyoushi，tuosidadejiqirenbankuai2017年上半年毛利率高達49%，處於行業領先水平。

除了做好集成商的整合，拓斯達還希望做深製造商的研發。吳豐禮坦言
，“借力很重要

，但自己發力也很重要。”自創立以來，拓斯達一直保持著高比例的研發投入，2017年上半年公司研發費用為1734萬元，同比增長143.60%。吳豐禮告訴記者，控製係統是機器人的“大腦”
，公gong司si通tong過guo自zi主zhu研yan發fa掌zhang握wo了le機ji械xie手shou的de核he心xin控kong製zhi技ji術shu，還hai在zai伺si服fu係xi統tong等deng關guan鍵jian技ji術shu上shang形xing成cheng了le突tu破po，是shi少shao數shu幾ji家jia掌zhang握wo核he心xin零ling部bu件jian技ji術shu的de係xi統tong集ji成cheng商shang之zhi一yi。

從“踩油門”到“踩刹車”

回首拓斯達11年發展曆程，公司的快速成長正是踏準了國內工業機器人迅猛發展的大潮。

隨著劉易斯拐點的到來
，中國製造業的人口紅利逐漸消失，珠三角製造業重鎮東莞發起的“機器換人”浪潮迅速蔓延至全國。數據顯示，2010年我國工業機器人市場需求開始激增，至2016年銷量已達到8.7萬台
，2009年-2016年7年間年複合增長率達到46.5%。根據國家統計局最新數據，2017年1-11月份，國內工業機器人累計產量達到11.82萬台，同比增長68.8%。

在這樣的大好形勢麵前，吳豐禮卻冷靜地指出
，拓斯達不能一味猛衝，而是要學會“慢下來”
、“踩刹車”。其中原委究竟為何
？吳豐禮向記者講述了創業初期的故事，還有他一直信奉的“穩比快好”經營理念。

2007年6月，吳豐禮以50萬元注冊資金創辦拓斯達。公司從熟悉的注塑輔機自動化起步，很快就拿到了訂單。然而，2008年金融危機爆發
，一名台灣客戶卷款68萬wan元yuan跑pao路lu，尚shang在zai起qi步bu階jie段duan的de拓tuo斯si達da遭zao受shou重zhong創chuang。在zai這zhe場chang突tu如ru其qi來lai的de金jin融rong風feng暴bao中zhong
，吳wu豐feng禮li目mu睹du了le許xu多duo公gong司si在zai一yi夜ye之zhi間jian轟hong然ran倒dao閉bi。如ru此ci深shen刻ke的de風feng險xian教jiao育yu讓rang吳wu豐feng禮li確que定ding了le“穩比快好”的經營理念
，決定讓拓斯達做一個“耐力型”選手。

“在初創階段

，企業當然需要快速成長，前幾年我們一直在踩油門。”盡管如此，拓斯達卻仍然堅持了“快中求穩”，創業初期的吳豐禮極少引入外部戰略投資者，幾乎純靠拓斯達自身努力實現高速成長。吳豐禮坦言
，“我和合夥人寧可半年不拿工資，也沒有引入外部投資，因為我們想要更穩更可控。”

經曆了快速上衝的前幾年，拓斯達業績連連翻番，企業知名度也開始提升。在2014年獲得“福布斯”非上市潛力企業百強30名之後
，吳豐禮開始反思企業的發展速度是否合理，並有意放慢了腳步。“我們從事的是自動化集成設計，需要團隊的磨合
、積累，後期導入的工業機器人製造是高技術含量的產業，背後需要大量的研發支持
，這些東西都是不能快的。”吳豐禮說，“再加上公司的生產規模、人員團隊的擴張速度非常迅猛
，我認為這需要花時間來調試、磨合與優化”。

打造創業型平台

吳豐禮關於拓斯達有一段很有名的話，被稱為《拓斯達宣言》。“拓斯達不是雇傭和解雇型企業
，而是打造創業型平台，群體奮鬥
，群體成功
，其核心精神是分享。”這是吳豐禮一以貫之的目標，也成為他執掌拓斯達11年來的重要實踐。

雖然早期並未大舉引進外部投資者，但吳豐禮對內卻非常重視員工的股權激勵。上市僅3個月，拓斯達便推出了員工持股計劃。他解釋說，“為什麼說拓斯達的核心精神是分享？舉個例子
，我在拓斯達的股份最開始占到80%，上市後我的股份已經降到了40%，但現在有200名公司員工持有拓斯達股份
，我們沒有流失過核心人才。”吳豐禮還進一步表示，“公司股東之間的關係是戰友關係
，應該是忠誠於客戶和市場，而不是忠誠於某個人。”

“價值觀是管理的‘底’，價值觀的統一是企業真正的防火牆和護城河。”為wei了le讓rang不bu斷duan加jia入ru的de新xin員yuan工gong了le解jie拓tuo斯si達da的de企qi業ye文wen化hua與yu價jia值zhi觀guan，吳wu豐feng禮li在zai董dong事shi長chang崗gang位wei上shang仍reng然ran堅jian持chi給gei每mei一yi期qi的de企qi業ye內nei刊kan寫xie署shu名ming文wen章zhang，最zui近jin的de一yi篇pian文wen章zhang講jiang的de是shi“建立信用體係”。

“讓組織成長的確定性
，應對經濟周期的不確定性。”這是吳豐禮帶領拓斯達從2008年金融危機中向死而生後的深刻領悟。十年後的今天，他不再希望自己是一個扛鼎者，而是一個補位者。“公司組織哪裏有短板，我就去哪裏補上。隻有依靠群體奮鬥，才能爆發出巨大能量，取得群體成功。”