交接與傳承對企業發展至關重要，說其關乎前途命運亦不為過

作者：仲為國

前不久，阿裏巴巴集團創始人馬雲正式確認了退休計劃，由首席執行官（CEO）張勇接任董事局主席。企業最高領導人接任一向受大家矚目。繼任得好，企業能持續發展，甚至進入全新的發展；繼任不好，企業可能陷入泥沼
，甚至出現巨大經營風險。

毋(wu)庸(yong)置(zhi)疑(yi)，交(jiao)接(jie)與(yu)傳(chuan)承(cheng)對(dui)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)，說(shuo)其(qi)關(guan)乎(hu)前(qian)途(tu)命(ming)運(yun)亦(yi)不(bu)為(wei)過(guo)。現(xian)實(shi)卻(que)是(shi)企(qi)業(ye)並(bing)不(bu)能(neng)有(you)效(xiao)地(di)實(shi)現(xian)交(jiao)接(jie)與(yu)傳(chuan)承(cheng)。企(qi)業(ye)治(zhi)理(li)完(wan)善(shan)如(ru)美(mei)國(guo)大(da)型(xing)跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)者(zhe)仍(reng)存(cun)在(zai)惠(hui)普(pu)“旋轉門”（10年換4帥），蘋果公司史蒂夫•喬布斯第二任期之前的“宮鬥戲”
，以及雅虎在瑪麗莎•梅耶爾之前近十年的動蕩。普華永道會計師事務所曾對美國上市公司的1000多名董事做過調查，結果表明近半數董事會成員對其公司的繼任計劃表示強烈不滿。

由於缺乏繼任管理計劃
，CEO無效交接很可能導致企業發展方向盲目調整，甚至迷失。回顧國內，40年的蓬勃發展已使企業麵臨傳承、gengxindeguanjianjiedian。name，jiujingzenyangdejirenguanli，cainengzuohaozhangduozhedejiaojie，shixianqiyeshunlichuanchengne？zonghekexueyanjiufaxian，bizherenweiyigeyouxiaodejirenguanlibaokuoyixiawugeyaosu：

01.把握本質

認清掌舵者交接與傳承的本質是企業願景、使命與價值觀的核心傳遞與動態自我更新，適應環境“物競天擇”的良機。中國許多企業家存在“家天下”的思想，認為掌舵者交接與傳承是一件“私事”。而在現代經營理念中，這是一件“公事”。中國企業家必須轉換思維，深入思考為什麼要做企業

，當初引領自己成為掌舵者的道德激情或“天命”究竟是什麼？是“讓一批人過上有尊嚴的生活”還是“讓農民工成為紳士”

？企業的本質是什麼——是獲取現世價值的“豬”還是承載“讓天下沒有難做的生意”的“諾亞方舟”
？想xiang清qing楚chu這zhe些xie本ben質zhi的de問wen題ti，然ran後hou再zai思si考kao掌zhang舵duo者zhe在zai這zhe個ge過guo程cheng中zhong充chong當dang的de角jiao色se，繼ji任ren管guan理li的de方fang向xiang就jiu會hui清qing晰xi
，自zi然ran也ye就jiu不bu會hui糾jiu結jie於yu繼ji任ren的de形xing式shi或huo人ren選xuan。

02.承就是傳的開始

繼任管理是一個長期過程
，而不是一個獨立事件
，所以越早開始越好。馬雲宣布繼任計劃看起來是一個事件，甚至有媒體標題為“突發事件”
，實際上卻是阿裏巴巴長期堅決執行繼任管理的必然。好的繼任管理大多開始得很早
，持續的時間很長。例如

，通用電氣（GE）的雷吉•瓊斯用了7年時間做出了GE發展史上最成功的決策：挑選傑克•韋爾奇擔任CEO，韋爾奇又用了7年將企業交給傑弗裏•伊yi梅mei爾er特te。研yan究jiu表biao明ming，越yue早zao開kai始shi繼ji任ren管guan理li的de企qi業ye，越yue有you可ke能neng實shi現xian企qi業ye的de平ping穩wen過guo渡du和he有you序xu發fa展zhan。每mei一yi位wei繼ji任ren人ren到dao任ren的de第di一yi天tian都dou要yao開kai始shi繼ji任ren管guan理li，並bing將jiang這zhe一yi措cuo施shi製zhi度du化hua
，保bao證zheng繼ji任ren管guan理li成cheng為wei企qi業ye的de常chang規gui工gong作zuo。寶bao潔jie公gong司si的de雷lei富fu禮li不bu僅jin在zai其qi上shang任ren的de第di一yi天tian便bian開kai始shi思si考kao接jie班ban人ren問wen題ti
，而er且qie將jiang尋xun找zhao、培養和定期評估大批“高潛”候選人製度化為董事會的首要工作
，為寶潔公司的“基業長青”打下堅實的製度基礎。

03.公司第一

繼任管理必須以企業為中心
，根據核心業務的發展趨勢與需要找人
，而非隻看“人好”。雖sui然ran前qian後hou任ren思si想xiang一yi致zhi很hen重zhong要yao
，但dan更geng為wei重zhong要yao的de是shi接jie任ren者zhe為wei企qi業ye發fa展zhan增zeng加jia新xin的de基ji因yin，帶dai領ling企qi業ye適shi應ying環huan境jing變bian化hua，獲huo得de持chi續xu競jing爭zheng優you勢shi。以yi企qi業ye為wei中zhong心xin的de繼ji任ren管guan理li至zhi少shao做zuo好hao以yi下xia三san步bu：首先
，判斷企業未來5-10年的核心業務需求，是守成還是創新
；其次，依據核心業務需求分解出掌舵者必須擁有的兩到三個關鍵能力；再次，根據外界環境變化對掌舵者的關鍵能力需求與候選人清單做動態調整。

在20世紀90年代
，IBM的繼任管理委員會判斷IBMdewentigengduoshizaiyushangyeerfeijishu。yinci，tamenxunzhaodeqianzaizhangduozhexujubeifengfudeshangyejingyanheminruidu，xuyaojubeikehudaoxiangyijishidaxingzuzhigengjujuedingxinghezerengandenengli。zaicibiaozhunxia，tamenzuizhongxuanzeleyingxiao“天才”郭士納作為IBM的掌舵者。郭士納帶領公司成功轉型
，讓IBM再次成為美國和全球技術行業的領導者。

04.無問內外

排除感情因素，掌舵者的候選人到底是內部培養還是“空降兵”，沒有本質差異
，關鍵在於符合環境與企業需要。馬雲在陳曉萍教授和張維迎教授的訪談中曾說過：“即使公司要關門了，也絕不允許從外麵招一個空降兵來擔任CEO”。黃光裕家族與陳曉恩怨紛爭的“前車之鑒”，也使得中國企業（尤其是家族企業）對“空降兵”接(jie)任(ren)掌(zhang)舵(duo)企(qi)業(ye)多(duo)有(you)質(zhi)疑(yi)。而(er)在(zai)成(cheng)熟(shu)的(de)市(shi)場(chang)背(bei)景(jing)下(xia)，大(da)量(liang)的(de)學(xue)術(shu)研(yan)究(jiu)表(biao)明(ming)，內(nei)部(bu)繼(ji)任(ren)和(he)外(wai)部(bu)繼(ji)任(ren)在(zai)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)表(biao)現(xian)上(shang)沒(mei)有(you)本(ben)質(zhi)差(cha)異(yi)，表(biao)現(xian)最(zui)差(cha)的(de)卻(que)是(shi)那(na)些(xie)外(wai)部(bu)招(zhao)聘(pin)進(jin)入(ru)企(qi)業(ye)後(hou)18個月就成為CEO的掌舵者。

阿裏巴巴基本法規定如果沒有在公司裏工作5年以上，不能被提拔為CEO
，也暗合這個道理。總體而言，當公司表現良好時，選擇內部候選人是較好的

；而當公司陷入危機時，“空降兵”會hui做zuo得de更geng好hao。同tong時shi
，繼ji任ren管guan理li要yao將jiang對dui外wai部bu候hou選xuan人ren的de考kao察cha作zuo為wei企qi業ye難nan得de的de學xue習xi機ji會hui。曾zeng有you一yi家jia企qi業ye專zhuan注zhu於yu尋xun找zhao能neng將jiang其qi核he心xin業ye務wu轉zhuan移yi到dao相xiang鄰lin細xi分fen市shi場chang的de掌zhang舵duo者zhe，但dan考kao察cha外wai部bu候hou選xuan人ren的de過guo程cheng讓rang企qi業ye看kan到dao行xing業ye內nei實shi現xian巨ju大da增zeng長chang的de空kong間jian。盡jin管guan沒mei能neng選xuan擇ze此ci候hou選xuan人ren，但dan是shi此ci類lei學xue習xi對dui明ming確que企qi業ye發fa展zhan方fang向xiang和he調tiao整zheng對dui掌zhang舵duo者zhe的de關guan鍵jian能neng力li需xu求qiu不bu無wu裨bi益yi。

05.“賽馬模式”,關鍵在於培養

卓越企業領導人如韋爾奇者也在2010年反思其2001年通過“賽馬”的模式選擇傑弗裏•伊梅爾特擔任GE的第九任CEO。伊梅爾特接手GE時股價為40美元，而此後在大盤沒有較大波動的情況下，GE的股價從未超過20美元。反觀當年競爭“失敗”而遠走3M的詹姆斯•麥克納尼，卻帶領著3M走向輝煌
，公司股價從59美元漲至73美元。“賽馬模式”成功的關鍵在於：首先

，需要不斷地更新參與比賽的“高潛”候選人的數量；其次，建立詳盡而係統的候選人培養體係；再次，堅持不懈地執行。

寶潔公司雷富禮的做法值得借鑒：

（1）與(yu)董(dong)事(shi)會(hui)主(zhu)席(xi)共(gong)同(tong)領(ling)導(dao)繼(ji)任(ren)管(guan)理(li)工(gong)作(zuo)，將(jiang)繼(ji)任(ren)管(guan)理(li)作(zuo)為(wei)董(dong)事(shi)會(hui)四(si)大(da)職(zhi)能(neng)之(zhi)首(shou)，每(mei)年(nian)在(zai)董(dong)事(shi)會(hui)全(quan)體(ti)會(hui)議(yi)上(shang)進(jin)行(xing)討(tao)論(lun)，日(ri)常(chang)有(you)專(zhuan)人(ren)負(fu)責(ze)定(ding)期(qi)檢(jian)視(shi)。

（2）每位董事保證定期、全(quan)麵(mian)接(jie)觸(chu)候(hou)選(xuan)人(ren)。除(chu)了(le)社(she)交(jiao)場(chang)合(he)要(yao)與(yu)候(hou)選(xuan)人(ren)互(hu)動(dong)
，寶(bao)潔(jie)公(gong)司(si)還(hai)要(yao)求(qiu)董(dong)事(shi)每(mei)年(nian)都(dou)要(yao)抽(chou)出(chu)幾(ji)天(tian)時(shi)間(jian)


，在(zai)其(qi)他(ta)管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)不(bu)在(zai)場(chang)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)與(yu)候(hou)選(xuan)人(ren)一(yi)起(qi)工(gong)作(zuo)。同(tong)時(shi)，現(xian)任(ren)掌(zhang)舵(duo)者(zhe)需(xu)要(yao)耐(nai)心(xin)地(di)、公正地培養候選人，例如學會如何與董事會或其他繼任管理委員會的成員互動等。

（3）現任掌舵者結合業務
，需要把潛在的“高潛”候選人放在核心位置上不斷錘煉，使他們接觸到各種業務，並培養他們適應不同商業環境的技能。

（4）不斷地與“高潛”候選人進行一對一的談話

，實現更坦誠和直接的交流
，並在每次溝通中幫助他們成長。比如，雷富禮每個月都會與15到20位高潛力領導者進行一對一的對話，討論他們正在學習什麼，以及他們應該如何解決自己所麵臨的機遇和挑戰。在近10年的時間裏
，雷富禮進行了數百次的會議和數以千計的對話，這些投入讓他對每位潛在的CEO候選人都有深刻的理解。

（5）在(zai)發(fa)展(zhan)內(nei)部(bu)候(hou)選(xuan)人(ren)的(de)同(tong)時(shi)，不(bu)斷(duan)地(di)根(gen)據(ju)環(huan)境(jing)和(he)企(qi)業(ye)業(ye)務(wu)的(de)變(bian)化(hua)，將(jiang)其(qi)與(yu)外(wai)部(bu)可(ke)能(neng)的(de)候(hou)選(xuan)人(ren)進(jin)行(xing)對(dui)比(bi)
，不(bu)斷(duan)調(tiao)整(zheng)候(hou)選(xuan)人(ren)名(ming)單(dan)
，直(zhi)到(dao)尋(xun)找(zhao)到(dao)最(zui)合(he)適(shi)的(de)人(ren)選(xuan)。