新時達作為智能製造行業的“排頭兵”，將會不遺餘力地在機器人製造
、研發這條路上走下去，財務創新轉型將是其在這條路上不斷前進的助推器。

隨著雲計算
、大數據
、人工智能、物聯網、區塊鏈等顛覆性技術的發展，數字化
、智能化正在全麵升級企業服務產業，商業模式創新步伐加快，企業的財務管理也進入到了轉型和變革時期，企業財務迫切需要從“核算型賬房先生”到“管控型作戰參謀”再到“價值型資本運作”轉型，這也是企業贏取未來的關鍵。

上海新時達電氣股份有限公司（簡稱“新時達”）創建於1995年
，是一家聚焦於工業自動化的上市公司。作為“中國製造2025”國家戰略的踐行者
，新時達擁有國家認定企業技術中心，是國家重點支持的高新技術企業、全國創新型企業。新時達堅持在自主研發投入的同時，以資本並購助力產業轉型，從先進製造轉型為智能製造。2017年，新時達完成了機器人項目8.8億元的再融資。近日，在高頓財稅學院主辦的CFO萬象節暨2018財智未來高峰論壇期間，《財資中國》受邀出席並專訪了新時達副總裁兼CFO李國範，其詳細闡述了財務如何賦能智能製造企業、新時達財務創新策略。

李國範

李國範，博士、正高級會計師
、注冊會計師、注冊稅務師。1996—2010年
，在國務院所屬央企中國中紡集團與世界500強日本上市公司富士達株式會社的合資公司華升富士達工作
，作為中方代表分管財務、人事、市場工作。李國範先生2011年起至今，任上海新時達電氣股份有限公司副總裁兼CFO。李國範先生曾榮獲中國傑出營銷獎、中國十大傑出CFO稱號
、中國十大資本運作TOP CFO等獎項

，還多次發表了企業財務戰略、並購、資本運作等行業相關論文。

Treasury China：數字化、智能化企業紛紛進行業務和戰略轉型
，財務管理是如何賦能新時達的業務轉型和智能製造的？作為CFO
，您覺得哪些素質是不可或缺的？

李國範：新時達主要從事工業自動化控製產品的研發、生產與銷售，聚焦於智能製造裝備領域。業務涉及機器人與運動控製、電梯控製與物聯網、工業傳動與節能等，產品銷往世界六大洲的60多個國家與地區。

新時達在上海、杭州、昆山、深圳
、東莞等地建設機器人研發與產業化基地，涵蓋工業機器人核心技術、汽車智能化柔性生產線、運動控製及工業自動化產線、伺服控製與驅動等領域
，打造智能製造產業鏈。在數字化

、物聯化、智zhi能neng化hua的de趨qu勢shi下xia，新xin時shi達da致zhi力li於yu為wei智zhi能neng製zhi造zao領ling域yu提ti供gong具ju有you競jing爭zheng力li的de工gong業ye機ji器qi人ren及ji自zi動dong化hua綜zong合he解jie決jue方fang案an，助zhu力li企qi業ye產chan業ye升sheng級ji，為wei中zhong國guo製zhi造zao貢gong獻xian力li量liang。

企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)本(ben)質(zhi)是(shi)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)的(de)定(ding)位(wei)，而(er)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)的(de)定(ding)位(wei)是(shi)需(xu)要(yao)戰(zhan)略(lve)支(zhi)持(chi)的(de)，隻(zhi)有(you)破(po)壞(huai)性(xing)地(di)創(chuang)新(xin)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)才(cai)有(you)未(wei)來(lai)。財(cai)務(wu)則(ze)貫(guan)穿(chuan)其(qi)中(zhong)，一(yi)方(fang)麵(mian)為(wei)前(qian)端(duan)業(ye)務(wu)的(de)變(bian)化(hua)提(ti)供(gong)資(zi)金(jin)支(zhi)持(chi)；另一方麵
，根據財務指標的數據分析為戰略定位提供可參考的建議。過去
，新時達以做電梯控製係統
、自動化為主業，為其後續轉型做機器人、智能製造奠定基礎。由於在國外，機器人研究發展較早
，倘若我們再靠內研製發展，已然滯後
，因此，我們企業製訂了“內研為輔，外延擴展為主”的戰略，來實現企業轉型升級。此時
，並購成為企業轉型的重要手段之一，4年來

，我們先後並購了4家企業。在實現並購前，新時達電梯業務占90%；通過並購
，機器人業務和電梯業務占比分別為70%

、30%，實現了從電梯控製係統到工業機器人的轉型，這也就是新時達財務管理的重要策略。

在zai新xin時shi達da發fa展zhan過guo程cheng中zhong
，財cai務wu好hao似si導dao航hang儀yi，將jiang企qi業ye業ye務wu重zhong心xin由you傳chuan統tong製zhi造zao轉zhuan向xiang智zhi能neng製zhi造zao，引yin領ling企qi業ye決jue策ce和he發fa展zhan，實shi現xian產chan業ye升sheng級ji。這zhe也ye進jin一yi步bu要yao求qiu財cai務wu需xu要yao從cong傳chuan統tong的de“核算型賬房先生”到“管控型作戰參謀”再到“價值型資本運作”的轉型創新。同時，企業不斷發展，對財務人的要求也在不斷提升。

業界有人認為CFO分為兩種，以駕車為比喻

，一種CFO是儀表盤，CEO是駕駛員，而儀表盤起到了提醒
、告知的作用，是盡本分的類型
；另一種CFO是導航儀，當CEO需要達到某個目標或者麵臨決策困惑時
，它會告訴CEO請向左/右轉，或哪條路不能往前，為其提供決策依據和判斷。而我認為財務是個雜家，其必須對戰略管理、技術創新、商業模式、營ying銷xiao創chuang新xin和he產chan品pin定ding位wei等deng方fang麵mian都dou要yao涉she獵lie，不bu能neng隻zhi談tan財cai務wu
，當dang然ran，財cai務wu始shi終zhong是shi根gen本ben。此ci外wai，作zuo為wei財cai務wu總zong監jian，一yi定ding要yao有you風feng險xian管guan控kong意yi識shi和he一yi定ding的de風feng險xian把ba控kong能neng力li，具ju體ti表biao現xian為wei以yi下xia三san點dian：

第一，CFO要和企業的CEO形成強有力的信賴關係。不少公司將CFOchengweicaiwuzongjian

，qizhongzhishaoyouyibanqiyedecaiwuzongjianjinshicaiwuguanlizhe，erfeiqiyezhanlvehuoyewudejuecezhe，zheleicaiwuzongjianzaiqiyedediweiheduituidongbiangehuozhechuangxindeyingxiangliyouxian，suoyiruguogenCEO有強有力的信賴或者互相認可的關係
，或者是企業的二把手，推動變革則會變得容易些。

第二，CFO一定要審時度勢。近2niankaishi，henduocaiwurenqiangtiaoxianjinweiwang，zhegeguandianxuyaobianzhengdikandai，zaiguojialianghuakuansongxingyexiangshangdeshihoubushixianjinweiwang
，ershifuzhaiweiwang，henduodaqiyebafuzhaizuoweiyizhongxinyang，zhezaiguoqu20年是完全正確的；但是最近2年資金緊縮
、行業下行，這種情況下再強調負債為王就有問題，這時現金為王才是對的，所以CFO一定要審時度勢。

第三，對風險的把控。現在企業包含許多子公司，企業發展態勢好，則無影響；倘若發展不好，哪個公司存在“雷區”，具體在什麼部分存在問題，都需要識別風險；另外
，CFO要敢於承擔一定的風險
，前麵提到CFO與CEO之間需要形成互相信賴的關係，實際上，很多CEO在做決策時

，並非像科學實驗一樣對未來看得非常清晰
，可能隻是感性地認為在大方向上應該這樣做。這時
，CFO必須能夠承擔一定的風險，鼓勵CEO拿大籌碼下注未來。當然作為CFO
，要從理性的角度做出判斷
，通過數據為CEO提供決策依據，為企業的轉型升級指引方向。

Treasury China：財務管理逐漸呈現出數字化、自動化、智能化的趨勢，請介紹一下新時達的財務轉型曆程，以及財務管理轉型不同階段的工作重心
、對財務人員的要求。

李國範：近年來
，隨著財務機器人的推廣和應用
，再加上大數據、雲計算、物聯網等技術的迭代加速，進一步推動了企業財務管理的轉型。

事實上，大約在4年(nian)前(qian)
，我(wo)們(men)便(bian)開(kai)始(shi)探(tan)索(suo)財(cai)務(wu)轉(zhuan)型(xing)的(de)問(wen)題(ti)
，我(wo)們(men)認(ren)為(wei)財(cai)務(wu)不(bu)應(ying)該(gai)僅(jin)在(zai)幕(mu)後(hou)做(zuo)簡(jian)單(dan)的(de)核(he)算(suan)，而(er)應(ying)該(gai)走(zou)到(dao)前(qian)台(tai)，參(can)與(yu)到(dao)事(shi)前(qian)管(guan)控(kong)中(zhong)
，動(dong)態(tai)跟(gen)蹤(zong)業(ye)務(wu)，成(cheng)為(wei)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)作(zuo)戰(zhan)參(can)謀(mou)
，從(cong)而(er)實(shi)現(xian)業(ye)財(cai)融(rong)合(he)一(yi)體(ti)化(hua)。

過去
，新時達的財務還處於“弱管控”狀態，財務下沉於各事業部，受事業部總經理領導。直到2016年底
，我們建立了集團資金池

，實現資金集中管理，財務由此變革為“財務強管控”
，同時，我們還推進財務的精益轉型，其間先後推進了全麵預算、OA費控係統、共享財務、資金池
、業財融合、阿米巴經營，財務從核算過去轉向評估現在
、謀劃未來，關注企業可能麵對的風險以及未來發展機會。我帶領財務團隊完成了從“核算型賬房先生”到“管控型作戰參謀”再到“價值型資本運作”的轉型。

在財務管理的不同階段
，對財務人員的能力的要求在不斷提高，工作重心也迥然不同：第一階段：“核算型賬房先生”
；第二階段：“管控型作戰參謀”
；第三階段：“價值型資本運作”。（詳細內容請訂閱《財資中國》雜誌2018年12月刊查看。）

Treasury China：您覺得財務創新的方向是什麼

？未來財務是什麼樣的？有哪些至關重要的因素？

李國範：如今
，通過智能機器人核心技術的自主研發和智能製造產業鏈的並購，新時達在機器人領域形成了一定的品牌優勢。

在智能製造新時期，新時達機器人在驅控一體化、機器人物聯網平台
、人機協同技術、工藝規劃仿真與離線編程技術等方麵都取得了創新的實踐成果。目前
，在產業鏈布局方麵
，新時達旗下擁有致力於機器人控製器、驅動器、機械本體
、軟(ruan)件(jian)平(ping)台(tai)等(deng)核(he)心(xin)技(ji)術(shu)研(yan)發(fa)和(he)工(gong)業(ye)自(zi)動(dong)化(hua)業(ye)務(wu)的(de)新(xin)時(shi)達(da)機(ji)器(qi)人(ren)，汽(qi)車(che)智(zhi)能(neng)化(hua)柔(rou)性(xing)生(sheng)產(chan)商(shang)，全(quan)球(qiu)最(zui)大(da)伺(si)服(fu)係(xi)統(tong)渠(qu)道(dao)商(shang)
，專(zhuan)業(ye)從(cong)事(shi)伺(si)服(fu)驅(qu)動(dong)器(qi)及(ji)其(qi)他(ta)運(yun)動(dong)控(kong)製(zhi)係(xi)統(tong)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)、製造、銷售商
，形成了從核心零部件—機器人本體—係統集成的全產業鏈布局。

新時達在產業鏈布局、技ji術shu的de研yan發fa上shang
，根gen據ju自zi身shen研yan發fa優you勢shi及ji企qi業ye實shi力li

，進jin行xing有you效xiao地di投tou入ru和he合he理li的de資zi源yuan配pei置zhi。同tong時shi，麵mian對dui企qi業ye優you化hua升sheng級ji

，我wo們men也ye在zai思si考kao如ru何he進jin一yi步bu進jin行xing財cai務wu創chuang新xin

，為wei規gui模mo不bu斷duan擴kuo大da的de新xin時shi達da提ti供gong更geng優you的de財cai務wu服fu務wu準zhun備bei：一是秒級決策報表
；二是消滅報銷付款，財務要在事前、事中參與，目前我們企業正在積極地做這件事
，這也是我們未來財務轉型的重要發展方向。

臨近訪談的尾聲，李國範表示，作為智能製造行業的“排頭兵”
，xinshidajianghuibuyiyulidizaizhongguozhizaozhetiaolushangzouxiaqu。caiwuchuangxinfazhan，yejiangshiqiyezaizhetiaolushangbuduanqianjindezhutuiqi。duiweilaicaiwudezhuanxingchuangxin
，tarenweiguigenjiedihaishizairen，jirenyaoshanyuxuexi，jijiyongbaobianhua，zhudongbiange，zheyidianzhiguanzhongyao。

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