製造企業要想擺脫惰性
，成為數字化企業，必須克服哪些障礙?本文的兩位作者
，一位是GE前董事長兼CEO傑弗裏·伊梅爾特，另一位是GE第一位常駐教授維賈伊·戈文達拉揚，他們從親曆者角度分享了GE的轉型路徑和經驗。如果你正被數字化轉型折磨，希望本文對你有所啟發。

無論過去還是現在，企業要實現任何轉型都不容易。

製造企業想實施數字化轉型?這比實施其他任何一種變革——全麵質量管理、六西格瑪或精益製造——都更加艱難。

然(ran)而(er)，數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)又(you)是(shi)企(qi)業(ye)想(xiang)要(yao)生(sheng)存(cun)下(xia)去(qu)的(de)必(bi)由(you)之(zhi)路(lu)。但(dan)是(shi)製(zhi)造(zao)企(qi)業(ye)究(jiu)竟(jing)應(ying)當(dang)如(ru)何(he)實(shi)現(xian)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)，依(yi)然(ran)沒(mei)有(you)寶(bao)典(dian)可(ke)參(can)照(zhao)，連(lian)最(zui)佳(jia)實(shi)踐(jian)都(dou)寥(liao)寥(liao)無(wu)幾(ji)。

2001年~2017年間
，我們兩人中的一位在GE牽頭了幾次轉型，其中就包括數字化轉型。另外一位幾十年來一直研究創新和大型企業變革
，也包括GE的創新和變革。

我(wo)們(men)都(dou)認(ren)為(wei)
，對(dui)於(yu)製(zhi)造(zao)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)，實(shi)現(xian)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)不(bu)僅(jin)是(shi)最(zui)複(fu)雜(za)的(de)，同(tong)時(shi)也(ye)是(shi)最(zui)生(sheng)死(si)攸(you)關(guan)的(de)挑(tiao)戰(zhan)。因(yin)此(ci)，我(wo)們(men)決(jue)定(ding)合(he)作(zuo)撰(zhuan)寫(xie)本(ben)文(wen)，解(jie)釋(shi)為(wei)什(shen)麼(me)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)對(dui)製(zhi)造(zao)企(qi)業(ye)如(ru)此(ci)困(kun)難(nan)
，並(bing)分(fen)享(xiang)我(wo)們(men)的(de)一(yi)些(xie)重(zhong)要(yao)經(jing)驗(yan)和(he)體(ti)會(hui)。

不轉型的理由

啟(qi)動(dong)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)將(jiang)是(shi)一(yi)個(ge)漫(man)長(chang)痛(tong)苦(ku)的(de)過(guo)程(cheng)。根(gen)據(ju)我(wo)們(men)的(de)經(jing)驗(yan)，管(guan)理(li)層(ceng)往(wang)往(wang)畏(wei)首(shou)畏(wei)尾(wei)，充(chong)滿(man)了(le)自(zi)我(wo)懷(huai)疑(yi)，總(zong)是(shi)在(zai)原(yuan)地(di)打(da)轉(zhuan)。於(yu)是(shi)，轉(zhuan)型(xing)還(hai)沒(mei)正(zheng)式(shi)開(kai)始(shi)
，就(jiu)已(yi)停(ting)滯(zhi)不(bu)前(qian)。想(xiang)要(yao)立(li)刻(ke)啟(qi)動(dong)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)，我(wo)們(men)建(jian)議(yi)這(zhe)樣(yang)做(zuo)。

1. 把培養數字化能力的工作外包行不行?或者找別的公司合作，不是更快?投入更少?

不行。外包或者找數字化公司合作，看起來投入少，風險低
，但實際上很容易使數字化轉型發生短路。

如果企業自建數字化能力
，會取得更佳業績。這樣做不僅能夠一勞永逸地提升核心能力，還能重塑企業文化——因為工業部門的員工會和數字化員工通力合作，共同開發基於軟件的服務。

例如，GE在數字化轉型的頭五年
，拒絕與任何公司結盟
，或達成合作關係。GE在加州聖拉蒙成立GE軟件總部，從公司外部聘請一位數字化CEO，又招聘了軟件工程師。

GE還學會了與初創企業合作進行應用軟件的開發
，收購重點企業
，比如機械分析公司Meridium，來培養能力。

這些做法非常重要，不僅使得GE圍繞自有產品建立了數字化能力，還切實掌控著這些能力。

2. 我們是不是應該主要依靠公司內部的IT人員，而不必從外部聘請不了解公司業務的新人?另外
，數字化轉型項目是不是應該由首席信息官來負責
，難道還要新任命一位首席數字官?

不行
，不行。製造企業的傳統IT部門並沒有配備數字技術人才。

IT工程師的工作主要是購買硬件
，外包軟件開發。他們的長處在於項目管理，通過改造外部供應商開發的軟件來提高運營效率。

可是現在，我們需要他們重新想象產品和服務，要針對客戶需求自行開發軟件，這對他們的能力提出了完全不同的要求。

首席信息官和首席數字官兩個頭銜聽起來差不多，也確實存在共性，但讓一個人身兼兩職

、對兩項業務都全力以赴是不可能的。

首(shou)席(xi)信(xin)息(xi)官(guan)的(de)知(zhi)識(shi)基(ji)礎(chu)建(jian)立(li)在(zai)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)業(ye)務(wu)上(shang)

，致(zhi)力(li)於(yu)提(ti)高(gao)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)的(de)生(sheng)產(chan)效(xiao)率(lv)。而(er)首(shou)席(xi)數(shu)字(zi)官(guan)主(zhu)要(yao)關(guan)注(zhu)外(wai)部(bu)市(shi)場(chang)，關(guan)心(xin)的(de)是(shi)客(ke)戶(hu)的(de)生(sheng)產(chan)效(xiao)率(lv)。

製造企業如果要成功轉型，必須將這兩個職位分開，合並意味著必然犧牲其中一個。

比如，通過分析客戶數據
，GE Digital的一個團隊發現，每個風力發電廠由於地理位置、地形和盛行風不同
，發電特征也完全不同。

團隊意識到，這是一個重要發現，於是立即與渦輪機工程師合作，根據每個風電場的特點量身設計渦輪機。

最後每個渦輪機的年發電量提高了20%，全生命周期收入增加1億美元——IT人員則很少留心這些機會。

3. 那麼我們是不是應該讓每個業務單元根據各自的客戶需求
，自行培養數字化能力?難道還要建立一個集中的數字部門來滿足所有業務的需求?

不是。在實踐中，有三個因素決定了數字化職能必須集中管理：

diyi，yusuoyoutuposhichuangxinyiyang，chuantongdegongyebumenbuhuiyunxuxinxingdeshuzibumenfazhanchaochuyidingxiandu
，shuzihuazhinengzhiyoufangzaixianyouyewubumenzhiwai，cainengzhaodaodianfuxianyouyewudefangfa;

第二，要想實現規模經濟效應，就必須創建一個橫跨所有業務單元的數字部門;

第三

，要吸引最優秀的數字化人才
，工業企業必須建立一個全球卓越中心，要有自己的人力資源優勢。

4. 我們是有選擇地進入，還是全力投入?

這個問題尚無定論。

有(you)些(xie)較(jiao)早(zao)意(yi)識(shi)到(dao)數(shu)字(zi)化(hua)威(wei)脅(xie)的(de)公(gong)司(si)，可(ke)能(neng)已(yi)經(jing)在(zai)某(mou)個(ge)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)或(huo)產(chan)品(pin)條(tiao)線(xian)成(cheng)立(li)了(le)幾(ji)個(ge)數(shu)字(zi)化(hua)試(shi)點(dian)項(xiang)目(mu)，已(yi)經(jing)在(zai)總(zong)結(jie)成(cheng)功(gong)經(jing)驗(yan)和(he)失(shi)敗(bai)教(jiao)訓(xun)，然(ran)後(hou)慢(man)慢(man)將(jiang)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)向(xiang)全(quan)係(xi)統(tong)鋪(pu)開(kai)。

但是如果起步本身已經較晚
，還想分步推廣
，難度就很大。

由於麵臨數字化競爭對手的嚴峻挑戰，GE不得不全力投入，因而在全公司範圍內啟動了數字化轉型，強調數字化轉型是整個公司的戰略要務。

要是GE當時也選擇在一兩項業務上不溫不火地開始試點，傳遞出的信息就不會那麼突出。

回過頭來看，GE是在數字化對手已經崛起之後才開始嚴陣以待，平心而論，GE應該更早行動。

實施數字化轉型的幾點體會

製定戰略，利用數字技術改造工業企業，隻是一個開始——僅此而已。最難的挑戰在於戰略執行。

這時，CEO需要重新思考關於公司運營的一切，創建全新的業務模式，開發全新的組織架構
，改變領導方式。數字化轉型不是簡單地“加水再攪拌”，以下三點是成功的關鍵。

1. 商業模式以技術為養料。

數字化轉型是關於商業模式的轉型——這並不是說放棄傳統技術
、迎接新技術那麼簡單。

工業企業的傳統商業模式是出售硬件，贈送軟件
，出問題後提供維修服務。

數字化工業企業的新商業模式是在出售硬件的同時，還要出售為客戶定製的、性能提高型、軟件輔助型解決方案，達到客戶想要的結果
，從而在客戶增加的利潤中分一杯羹。

2. 數字化運營應當獨立於傳統業務，但也要有聯係。

設計適宜數字化轉型的組織結構並不簡單。除了創建獨立的數字化運營部門，CEO還要想方設法使其與工業部門相結合
，因為工業部門更懂機器。

GE Digital是一個獨立於其他部門的業務單元，但是也和公司其他製造業務互聯互通
，如GE電力集團(GE Power)和GE醫療集團。

這些工業部門不僅有數字部門需要的數據，還有品牌，有知名度，有客戶，還掌管著服務合同。隻有將工業知識、資產與軟件相結合，製造企業才能創造價值，但這正是難中之難。

3. CEO要有擔當。

引領數字化轉型意味著，要願意向在位者發起挑戰
，向無知發起挑戰，向現狀發起挑戰
，意味著要有勇氣。

因為數字化轉型會改變一切，CEO必須有所擔當，引領這項事業;他們必須投入去學習更多有關數字技術的知識，更加有效地領導變革，才能保證轉型過程中不會瞻前顧後，不知所措。

隻有CEO有權解決傳統的工業業務與新的數字化業務之間的衝突。這就是為什麼GE Digital的負責人和GE其他事業部的頭兒一樣，直接向CEO彙報。

數字化轉型是一項長期戰略，如果沒有持續支持，很難成功。商業周期此起彼伏

，但是未來總在前方。CEO永遠不用為投資數字化轉型而感到抱歉。

ruguogongyeqiyebuzhuajinshuzihuazhuanxing，namenizaigongyelingyudejingzhengduishouhuoshuzihuagongsihuibudongshengsedizhanlingbengaishuyunideshichang。shibuwodai

，zhuanxingjiuzaijintian。

作者簡介：維賈伊·戈文達拉揚(Vijay Govindarajan)，達特茅斯學院塔克商學院(Tuck School of Business, Dartmouth College)Coxe傑出教授。他是通用電氣第一位常駐教授兼首席創新顧問。

傑弗裏·伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)
，曾任通用電氣董事長兼CEO長達16年
，目前是醫療服務行業雅典娜健康公司(Athenahealth)董事長，風險投資公司恩頤投資(New Enterprise Associates)合夥人，3D打印初創企業桌麵金屬公司(Desktop Metal)董事會成員。（本內容有刪節）