zaizhongguozhizaoyequanmianjinrujiegouxingtiaozhengdedangxia
，gongyelingyudejinglirenzhengzhanzaiqiansuoweiyoudezhuanzhedianshang。waibushichangconggaosukuozhangzhuanxianggaozhiliangjingzheng，xingyegejuzaixinnengyuan、智能化、全球供應鏈重構的多重力量下重塑，跨國企業的中國業務
，也走到了“更本地、更自主、更敏捷”的關鍵階段。

作為舍弗勒中國區工業事業群的掌舵者，溫豪定在 2023 年年底正式接任事業群負責人。他麵對的不僅是一段急需“翻盤”的業務周期，更是一個傳統工業巨頭向“驅動科技公司”整體轉型的係統性命題。風電行業的深度波動、機器人與低空經濟等新賽道的快速興起、氫能等未來產業的布局窗口
，以及舍弗勒過去三十年在中國的積累，都把這位經理人推到產業變革的前線。

從穩盤到拓界

實現新的增長躍遷

2023年年底，溫豪定接手舍弗勒中國工業事業群的時間點，可以用“四麵皆風”laixingrong。fengdianxingyezhengzaijinglijuliejiagezhan，shichangjunjiaxiajiangfududadaolishihanjiandeshuiping。zuoweishefulezaizhongguogongyeyewuzhongzhanbixiangdangdadebankuai，fengdianyewubujinyingshouxiahua
，gengzhijieqiandongzhenggeshiyequndelirunjiegou。

迎麵而來的挑戰
，讓溫豪定上任後的第一項任務極為明確：必須迅速為事業群找到新的穩定錨點。“穩”字被溫豪定提及了很多次，但“穩”的內涵遠非觀望
，而是重新建立的開始。他提出“穩風電
、促軸承
、創新品”的九字策略

，其中“穩風電”也並非妥協
，而是要在低價格壓力下維護住長期建構的行業地位，為未來布局保留空間。

yucitongshi，shiyequnxuyaolingyigezengchangyinqing。disanfangxingyeshujuxianshi
，zaijiagejingzhengjiajudebeijingxia，zhongguogongyeleizhouchengshichangrengbaochigeweishuzengchang。wenhaodingpanduan，zhiyaoshefulezaigongyingliankekaoxing、交付速度和本地響應能力上持續提升
，完全可能跑贏行業平均增速。因此“促軸承”成為當期策略的重心，通過平台化方法推動汽車
、工程機械、機器人、機床等多個行業的業務增長。

舍弗勒不斷在軸承領域開拓創新，滿足各行業應用需求

“創新品”則是戰略的第三根支柱，用以承接未來三至五年的增長。舍弗勒之所以能夠從傳統軸承業務跨向新的產業邊界，其根本邏輯並非來自“閉門造車”，而是建立在一套可驗證、可實施的判斷體係之上：市場趨勢
、技術可達性與客戶可達性。溫豪定強調，任何跨出軸承之外的業務選擇，都必須同時滿足這三個前提。

首先是市場趨勢

，即產業是否呈現長期成長性，是否處於中國製造業結構性機會之中
；

其次是技術可達性，舍弗勒是否擁有足夠的底層工藝能力和產品平台，能夠從十二項基礎工藝、八大產品模塊中延伸出新的產品線；

最後是客戶可達性，也就是企業是否擁有足夠廣、足夠深的客戶觸達網絡，能夠支撐新業務在真實應用場景中的落地與迭代。

基於這套方法論，舍弗勒中國定義出軸承之外的多條戰略方向：綠氫製備與使用技術、具身機器人關節與執行係統

、低空飛行器相關部件
、高端醫療設備核心部件以及兩輪交通等新興領域。這些行業乍看分散，但在其背後
，都能找到共同的能力來源——既來自企業深厚的驅動控製與材料工藝積累，也來自對中國客戶需求變化的敏銳把握。溫總將此歸結為“在夯實軸承基礎的同時，拓展邊界能力”。

從軸承公司到驅動科技企業

在推進整體轉型的進程中，舍弗勒正從傳統零部件供應商向“專注驅動技術的科技公司”shengji。wenhaodingrenwei，zhebingbushiyijupinpaikouhao
，ershiyaoxitongxingdizhongsuqiyedenenglibianjie。weilerangtuanduizaizhanlvefangxiangshangxingchenggongshi

，tajiangshefuledenenglitixichaijieweisancengdicengluoji：工藝底座、產品模塊與係統能力。

舍弗勒的核心製造工藝如金屬成型、機加工、熱處理、表麵處理等
，是不斷進行新產品拓展的基礎和底層能力

最底層的是企業百年來打磨出的十二項核心工藝能力
，從高溫成型、冷成型、機加工
、熱處理
、注塑、塗層到繞線、裝配

、貼片、封裝、鍵合、3D打da印yin等deng。這zhe些xie工gong藝yi構gou成cheng了le舍she弗fu勒le在zai全quan球qiu工gong業ye領ling域yu得de以yi立li足zu的de基ji石shi。隨sui著zhe並bing購gou緯wei湃pai科ke技ji，電dian驅qu與yu電dian控kong能neng力li被bei補bu齊qi，底di層ceng能neng力li矩ju陣zhen實shi現xian完wan整zheng閉bi環huan，也ye為wei進jin入ru更geng多duo新xin興xing行xing業ye奠dian定ding了le成cheng套tao的de技ji術shu底di座zuo。

在這一底座之上，是能夠靈活組合的“樂高式”產品模塊。舍弗勒不僅擁有軸承
、直線模組、電機、減速結構與傳感係統等豐富的產品族群，更關鍵的是

，這些模塊能夠根據不同客戶需求，以平台化方式搭建成單元
、子係統甚至整套驅動解決方案。這標誌著公司開始從“零部件製造”向“係統集成”延伸，而這種延伸背後隱藏著業務的巨大擴展空間。

第三層則是係統集成能力，也就是能否從執行器
、電機、電控到傳感的整體維度理解“驅動”本身。從機器人到新能源汽車，運行邏輯本質上都是控製與執行的組合。在溫豪定看來，如果仍將自己限定為“軸承公司”，最終隻能卷入成本競爭
，但如果把自己重新定義為“提供驅動技術解決方案的企業”，競爭維度將完全不同。這套方法論直接支撐了舍弗勒在中國邁向新領域的速度與信心。

本土化三十年後的管理思考

三十年對於一家跨國企業的中國業務而言，是從“試探性布局”走向“戰略主陣地”的跨度。對於舍弗勒來說，這三十年幾乎濃縮了整個中國製造業的演進路徑：從最初依靠進口供應

，到本地化生產
，再到建立本地研發體係、形成本地決策機製，中國市場從企業外延的增長源
，逐步成為推動全球業務創新的重要引擎。

南京工廠成功實現風電大尺寸軸承的規模化本地生產
，標誌著舍弗勒在中國本土化布局進入更深層次
、更係統化的實施階段

作為親曆者
，溫豪定將這一變化概括為“三個本地化”：研發本地化、製造本地化、供應鏈本地化。

這三個關鍵詞背後，是企業組織能力長期累積的結果，也是總部從早期的嚴格管控轉向高度信任與放權的象征。

站(zhan)在(zai)新(xin)的(de)產(chan)業(ye)周(zhou)期(qi)前(qian)沿(yan)，溫(wen)豪(hao)定(ding)也(ye)重(zhong)新(xin)審(shen)視(shi)中(zhong)國(guo)製(zhi)造(zao)業(ye)的(de)未(wei)來(lai)走(zou)勢(shi)。在(zai)大(da)量(liang)與(yu)客(ke)戶(hu)的(de)交(jiao)流(liu)中(zhong)
，他(ta)提(ti)煉(lian)出(chu)五(wu)個(ge)高(gao)度(du)共(gong)識(shi)性(xing)的(de)趨(qu)勢(shi)，它(ta)們(men)構(gou)成(cheng)了(le)舍(she)弗(fu)勒(le)中(zhong)國(guo)戰(zhan)略(lve)升(sheng)級(ji)的(de)深(shen)層(ceng)邏(luo)輯(ji)。

首(shou)先(xian)
，價(jia)格(ge)競(jing)爭(zheng)將(jiang)成(cheng)為(wei)長(chang)期(qi)常(chang)態(tai)。在(zai)中(zhong)國(guo)製(zhi)造(zao)業(ye)由(you)增(zeng)量(liang)市(shi)場(chang)走(zou)向(xiang)存(cun)量(liang)市(shi)場(chang)的(de)當(dang)下(xia)

，企(qi)業(ye)的(de)勝(sheng)負(fu)不(bu)再(zai)取(qu)決(jue)於(yu)規(gui)模(mo)擴(kuo)張(zhang)，而(er)是(shi)建(jian)立(li)在(zai)效(xiao)率(lv)和(he)韌(ren)性(xing)的(de)較(jiao)量(liang)之(zhi)上(shang)。

其次，中國製造的影響力正從“產品出海”邁向“產能出海”。越yue來lai越yue多duo客ke戶hu開kai始shi在zai全quan球qiu範fan圍wei複fu製zhi中zhong國guo供gong應ying鏈lian體ti係xi，這zhe反fan而er讓rang跨kua國guo企qi業ye在zai本ben地di深shen耕geng的de能neng力li成cheng為wei獨du特te優you勢shi。除chu此ci之zhi外wai，還hai有you戰zhan略lve性xing行xing業ye的de持chi續xu擴kuo張zhang。無wu論lun是shi新xin能neng源yuan、風電、光儲，中國都具有高度集中
、全鏈條協同的獨特優勢，這意味著這些領域在未來數年仍將是製造投資的重點。

另外，具身智能、低空經濟、氫能等新賽道正在加速形成真實產業化的雛形，不再是遠景規劃
，而是實實在在的業務機會。

最後
，AI 正在從“流程層智能”進入“工藝層智能”，通過與現場製造過程的深度耦合，在效率、質量和柔性方麵重塑生產方式。

在溫豪定看來
，組織必須始終快於環境變化，否則無法穿越更激烈、更不確定的新周期。因此
，他提出“純粹的客戶導向”作(zuo)為(wei)事(shi)業(ye)群(qun)的(de)核(he)心(xin)管(guan)理(li)要(yao)求(qiu)。過(guo)去(qu)兩(liang)年(nian)中(zhong)，事(shi)業(ye)群(qun)持(chi)續(xu)推(tui)進(jin)組(zu)織(zhi)扁(bian)平(ping)化(hua)
，減(jian)少(shao)管(guan)理(li)層(ceng)級(ji)，讓(rang)最(zui)貼(tie)近(jin)客(ke)戶(hu)的(de)團(tuan)隊(dui)擁(yong)有(you)更(geng)高(gao)決(jue)策(ce)權(quan)限(xian)。在(zai)研(yan)發(fa)體(ti)係(xi)中(zhong)，團(tuan)隊(dui)被(bei)要(yao)求(qiu)更(geng)直(zhi)接(jie)地(di)連(lian)入(ru)客(ke)戶(hu)需(xu)求(qiu)，縮(suo)短(duan)從(cong)構(gou)想(xiang)到(dao)技(ji)術(shu)驗(yan)證(zheng)的(de)周(zhou)期(qi)，在(zai)業(ye)務(wu)推(tui)進(jin)上(shang)，通(tong)過(guo)跨(kua)部(bu)門(men)協(xie)作(zuo)機(ji)製(zhi)讓(rang)項(xiang)目(mu)決(jue)策(ce)更(geng)快(kuai)


、更透明。

對於跨國企業而言，這種改革並不輕鬆。它需要打破原有流程體係
，也需要讓員工適應更加主動、靈活的工作節奏。但溫豪定認為，這是保持組織競爭力的最優路徑。“無論技術如何變化

，人和組織要先變。”在他看來
，隻有讓組織具備快速試錯、快速響應和快速迭代的能力，事業群才能在未來承接更多新業務的拓展，在既有產業周期趨穩的背景下找到真正的增長動能。

結語：在變局中尋找確定性

溫豪定帶領的舍弗勒中國工業事業群，正在經曆從“穩住傳統基本盤”到“向未來邊界擴展”的雙軌轉型。在風電行業波動、成本競爭加劇、技術賽道迅速演進的背景下，他所推動的是另一種意義上的“再生”——讓一個百年企業在中國市場建立新的增長結構。

圍繞綠氫製備與使用環節
，舍弗勒提供覆蓋全鏈條的係統解決方案

氫能、具身智能
、低空經濟等前沿賽道，是事業群的外向探索；組織革新、本地化研發與產業鏈協同，則是內在的能力重構。對於舍弗勒中國工業事業群而言，“第二增長曲線”已經悄然成形。對於中國製造業而言，這些經理人身上所呈現的判斷力、重塑力與跨界能力
，正在成為新的時代風向標。