從10位通用電氣領導人入手
，為大家還原一個極具生命力和創造力的“通用電氣”。

本文來自微信公眾號“國泰君安證券研究”（ID：gtjaresearch）
，作者國泰君安總量團隊，原標題：通用電氣：工業時代的全球市值第一是怎樣煉成的？

你心中的通用電氣（GE）是什麼？

是無限風光的二戰軍工生產商
，還是銳意進取的金融服務機構？是見證美國消費電子普及的國民驕傲

，還是陷於財務造假的無邊落寞
？

130多年潮起潮落，通用電氣鑄造了多少個行業第一，恐怕已無人記起。

站zhan在zai今jin天tian的de互hu聯lian網wang時shi代dai回hui眺tiao工gong業ye時shi代dai，通tong用yong電dian氣qi的de百bai年nian沉chen浮fu便bian是shi上shang一yi個ge百bai年nian的de最zui佳jia寫xie照zhao，而er我wo們men也ye依yi然ran可ke以yi從cong這zhe一yi家jia偉wei大da的de公gong司si中zhong學xue到dao很hen多duo，無wu論lun是shi公gong司si的de治zhi理li經jing驗yan
，還hai是shi衰shuai落luo的de前qian車che之zhi鑒jian。

9月起
，國泰君安研究所總量團隊推出“之所以偉大”係列專題報告，第一篇落筆曾經的美國市值霸主——通用電氣。

接下來，我們將從10位通用電氣領導人入手，為大家還原一個極具生命力和創造力的“通用電氣”。

▼通用電氣曆任領導人

數據來源：百度圖片
、國泰君安證券研究

01 崛起於蠻荒：愛迪生時代

我們知道愛迪生
，因為他發明了電燈；我們知道通用電氣，因為世界第一總裁傑克﹒韋爾奇。

但不是所有的人知道愛迪生與通用電氣的關係。

1878年，愛迪生創立愛迪生電燈公司來開發直流電力係統，此公司即是通用電氣的前身。

▼1878年愛迪生電燈公司成立

數據來源：通用電氣官網

在成立之初，愛迪生便為公司指定了若幹辦事準則：

1）專注於真正的問題並試圖係統的解決問題，通過一係列發明和創新
，解決人類進入電氣時代所麵臨的問題；

2）將所有發明專利化
，使自己在專利和產品方麵具備競爭優勢；

3）控製價值鏈中的關鍵因素，即控製研發、控製專利
、控製產品，逐步建立起一整套電氣時代的產品、係統和服務
；

4）創造需求，建立網絡，然後利用自己的優勢開發使用電力係統的產品，利用這一策略來迫使網絡提供者不斷建立更大、更好、更複雜的電氣係統，而通用電氣將會提供這些係統。

這一戰略就是人們熟知的“良性循環”，通用電氣正是憑借著愛迪生最初的戰略成為一步一步引領電氣時代的公司。

愛迪生對專利的重視，奠定了通用電氣的戰略和研發基因。

▼1882愛迪生建造了第一台發電站，世界進入電氣時代

數據來源：通用電氣官網。注：1882年9月4日，愛迪生在曼哈頓下城區的珍珠街建立第一個發電站。該電站發的電可以為800支燈泡提供電力。次年12月，珍珠街發電站已經擁有了508位用戶並為12,723隻燈泡供電，世界從此進入電氣時代。

愛迪生是曆史上罕見的集發明家
、企業家於一體的傳奇式人物，在電話、電報、投影係統
、以及白熾燈等領域中擁有1093項專利。

他在新澤西建立了一個獨一無二的實驗室，開發出了一套高度有序的方式來發明、革新一些產品。他要求員工紀錄他們所有的成功和失敗，並反思原因。

在這一時期，愛迪生為公司灌輸了一種理念：對研發活動采取一種高度嚴謹和係統式的方式。

這一理念是通用電氣能夠在140多年曆史中保持持續優勢的重要源泉之一。

▼愛迪生創造的專利
、產品、網絡化的價值鏈

數據來源：《通用電氣成功全書》、國泰君安證券研究

然而，這樣一位靈魂人物，卻在輸掉“電流交直流之爭”後離開了公司，愛迪生的離開，最終促成通用電氣成立。

▼1892年通用電氣公司正式成立（GE logo）

數據來源：GE官網
、國泰君安證券研究

1892年，金融家J.P摩根最後主導愛迪生電燈公司與湯姆森·休斯頓公司合並，形成了新的通用電氣公司。

湯姆森·休xiu斯si頓dun在zai交jiao流liu電dian技ji術shu方fang麵mian實shi力li強qiang大da，這zhe家jia公gong司si與yu愛ai迪di生sheng通tong用yong公gong司si在zai直zhi流liu技ji術shu方fang麵mian形xing成cheng了le強qiang大da的de優you勢shi互hu補bu，這zhe一yi合he並bing使shi通tong用yong電dian氣qi公gong司si成cheng為wei電dian氣qi係xi統tong和he電dian氣qi領ling域yu的de領ling導dao者zhe。

▼愛迪生電燈公司與休斯頓公司合並

數據來源：GE官網、國泰君安證券研究

兩家公司合並後
，查爾斯·科芬成為通用電氣第一任總裁（1892年—1912年任總裁，1913年—1922年任董事會主席）。

在繼承愛迪生研發精神、招攬研發人才上麵，科芬無所不用其極——例如為了查爾斯·斯坦梅茨，科芬幹脆收購一個公司的故事
，早成為通用電氣公司的佳話。

02 斯沃普and楊：開創消費電子盛世

不僅如此，科芬還為通用電氣首創分享領導權的範例
，對後世影響深遠。

1913年，當科芬決定從CEO位置上退出時，他選擇埃德溫·賴斯作為繼任者，為通用電氣開創了“分享領導權方式”的領導風格——

科ke芬fen繼ji續xu作zuo為wei董dong事shi會hui主zhu席xi，專zhuan注zhu於yu長chang期qi規gui劃hua並bing且qie維wei護hu外wai部bu合he作zuo者zhe的de良liang好hao關guan係xi，而er賴lai斯si則ze專zhuan注zhu於yu負fu責ze公gong司si內nei部bu事shi務wu，兩liang人ren性xing格ge與yu能neng力li的de迥jiong然ran不bu同tong，使shi通tong用yong電dian氣qi的de管guan理li風feng格ge更geng加jia兼jian容rong並bing包bao。

此後
，“分享領導權”成為通用電氣重要的裏程碑之一。

1922年，科芬和賴斯退休後任命了新的領導團隊，傑勒德·斯沃普任總裁，歐文·楊任董事會主席（1922年—1940年）。

他們繼承了科芬“分享領導權方式”的領導風格——斯沃普掌管公司行政事務，楊則關注公司長期戰略和公司外部關係事務。

斯沃普和楊將科芬創立的谘詢式領導風格製度化並將其發揚光大。

1928年，他們創立了Elfun組織（一個獨立的管理協會），並通過組織建立起了一種機製，在這種機製下
，管理人員和專業人員可以質疑公司的政策和戰略，而不用擔心受到懲罰。

與此同時，電氣產業正處在早期成長階段，兩人將通用電氣的產品拓展到大眾消費品領域，使GE成為家喻戶曉的品牌
，進一步拉動電力需求。

▼通用電氣通過產品帶動社會對電力的需求，使人類進入電氣時代

數據來源：國泰君安證券研究

通過借助其研發、專利

、並購優勢
，通用電氣設立了自己的家電事業部，通過並購與研發，開發出電風扇
、洗衣機、烘幹機等家電，使其進入美國普通家庭。

▼公司引領家電行業的產品體係

數據來源：GE官網、國泰君安證券研究

為了促使自己的消費電器產品快速在下遊普及
，通用電氣意識到為特許經銷商提供資金支持的必要性。

1932年，為了給零售商提供金融支持並給消費者提供信貸支持，通用電氣成立了通用電氣信用公司（GECC）
，這個組織成為通用電氣消費者戰略的關鍵要素，也是通用金融業務的雛形。

03 時勢造英雄威爾遜時代和二戰軍需

二戰的曆史機遇，將GE從一個電氣產業的領導者轉變為一個高度多元化的企業。

1940年
，斯沃普和楊將公司的管理權移交給了查理·威爾遜以及菲爾·裏德。查理·威爾遜（1940年—1950年）任總裁
，菲爾·裏德擔任董事會主席。

在zai全quan世shi界jie陷xian入ru混hun亂luan的de背bei景jing下xia，所suo有you的de正zheng常chang的de商shang業ye行xing為wei都dou停ting止zhi了le。公gong司si在zai人ren才cai方fang麵mian的de儲chu備bei以yi及ji在zai研yan發fa方fang麵mian的de專zhuan利li儲chu備bei使shi公gong司si能neng很hen好hao的de滿man足zu軍jun方fang的de需xu求qiu，為wei軍jun方fang服fu務wu。

此時，通用電氣的唯一任務就是盡自己所有的研發實力為軍方提供一切裝備，使美國贏得戰爭。

威爾遜和裏德僅僅做了兩年通用電氣的領導
，1942年威爾遜被任命為美國戰時生產委員會副主席；裏德也離開公司，成為美國經濟事務代表團的成員。

但他們在政府任職同時也為通用電氣的發展提供了便利，曆史的特定環境也為通用電氣提供了多元化最佳的土壤。

在二戰中

，通用電氣進入了諸多軍工領域，積累了諸多軍事方麵先進的技術，這些技術為公司二戰後多元化
、分散化打造了堅實的曆史基礎。

比如通用電氣為軍方提供了大量的海軍戰艦和噴氣式發動機，直到今天
，通用電氣依然是該領域的領先者。

此外，通用為軍方生產的雷達係統、無線電通訊設備等，為戰後的收音機、電視機的民用推廣奠定了技術和實踐基礎。

二戰結束後，1950年，威爾遜選擇了自己的執行助理科迪納爾（1950年-1958年任總裁；1958年-1963年任董事會主席兼總裁）作為他的繼承者來領導通用電氣，而裏德依然為董事會主席，他們在此時依然選擇多元化道路。

由於戰後房屋緊缺，開發商大規模建房，房地產市場出現需求井噴的情況。

通用電氣創造了一種新的銷售渠道，將開發商直接作為自己的銷售渠道。家電事業部也不斷推出新的產品
、比如洗碗機、微波爐
、電磁爐、熱泵、冰箱以及空調等耐用家電產品使公司家電業務大幅增長。

戰後人們物質生活的提高，促進了對小家電需求。這個時候富有創新精神的小家電部門發明了電動牙刷、吹風筒
、咖啡機、烤麵包機等新的小家電。

他們甚至還將軍方雷達技術用於民用，開發了收音機


、便攜電視機、立體音響等小家電
，並將這些產品通過特許經營零售係統、代理係統分銷到全國各地。

04 在多元化的道路上狂奔：博爾奇的霸業

1963年，博爾奇被任命為通用電氣CEO。

博爾奇進入通用電氣之後第一份工作是財務審計人員
，後來他大部分時間都花在銷售和市場影響領域。

1959年，在任公司CEO前
，他是消費業務部門的領導
，接替科迪納爾後
，他意識到自己麵臨很大的挑戰——公司的收入始終在50億美元上下徘徊。

為了改變這種局麵，他發起了“增長委員會”，由他們尋找公司主要的增長機會：

1）這些機會首先要與通用電氣的優勢相關；

2）其潛在的發展前景要高於國民生產總值的增長速度。

這一舉措最終使通用電氣同時選擇了九個新的增長領域
，包括四個麵向產品領域（核能
、計算機

、塑料製品
、飛機引擎）和五個服務性行業（娛樂、社區發展、教育、金融及個人信貸服務、醫療服務）。

▼博爾奇時代
，通用電氣在4個產品，5個服務領域發力

數據來源：國泰君安證券研究

博爾奇的新業務雖然使公司收入獲得了增長，但是很多業務並沒有獲利，公司的現金流也受到了影響。

▼博爾奇時代成功和失敗的業務彙總

數據來源：《通用電氣成功秘訣》、國泰君安證券研究

比如在商用計算機領域。

美國銀行1956年原計劃選擇通用電氣作為商業和財務會計的計算機終端，但是這一業務卻被科迪納爾否決。

否決後，美國銀行找了IBM
，IBM借助這一項目建立起在商用計算機係統方的優勢。

zheyifoujuegeitongyongdianqidailailejiaodadesunshi。jianyushangyongjisuanjishichangzhengchuyuxingyefazhandezaoqijieduanyijitongyongdianqizaishangyongjisuanjifangmiandejishuheruanjianyoushi，gongsijuedingjinrushangyongjisuanjilingyuyuIBM共同競爭。

但是公司對一些重要因素的錯誤判斷，最終使得公司商務計算機業務陷入無利可圖的尷尬境地。

再比如娛樂業。

因yin為wei通tong用yong電dian氣qi運yun作zuo幾ji家jia廣guang播bo電dian台tai和he電dian視shi台tai，而er增zeng長chang委wei員yuan會hui認ren為wei這zhe些xie平ping台tai能neng夠gou為wei電dian視shi網wang絡luo和he獨du立li的de電dian視shi台tai製zhi作zuo特te別bie的de節jie目mu，並bing且qie能neng夠gou通tong過guo傳chuan統tong的de影ying視shi渠qu道dao提ti供gong影ying片pian以yi供gong播bo放fang，所suo以yi公gong司si建jian立li了le娛yu樂le部bu門men進jin軍jun娛yu樂le業ye。

danshitongyongdianqiguanlicengwenzhongbaoshoudeguanlifenggeyuhaolaiwudegongzuoheshenghuofangshixiangbixiandegegeburu，ciwaiyouyugongsidezengchangweiyuanhuiweinenggouchongfenrenshidaodianyingfaxingyijiyuqixiangguanliandeyingyuanshishoudaogaodukongzhide
，suoyigongsideyulebumenzuizhongbeizhengshishiyigeshiwudexiangmu。

成功的項目也並非沒有，比如公司的個人金融服務業務。

公gong司si在zai設she立li個ge人ren金jin融rong服fu務wu業ye務wu之zhi初chu時shi，金jin融rong行xing業ye的de服fu務wu非fei常chang散san亂luan，銀yin行xing被bei禁jin止zhi提ti供gong保bao險xian和he投tou資zi谘zi詢xun，而er投tou資zi公gong司si由you於yu受shou到dao當dang地di行xing業ye協xie會hui和he政zheng府fu的de高gao度du管guan製zhi也ye不bu能neng夠gou提ti供gong銀yin行xing借jie貸dai服fu務wu。

而憑借通用信用公司能夠借助母公司AAA信(xin)用(yong)等(deng)級(ji)以(yi)極(ji)具(ju)吸(xi)引(yin)力(li)的(de)利(li)率(lv)借(jie)到(dao)資(zi)金(jin)
，以(yi)及(ji)沒(mei)有(you)受(shou)到(dao)像(xiang)其(qi)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)銀(yin)行(xing)和(he)投(tou)資(zi)公(gong)司(si)那(na)樣(yang)嚴(yan)格(ge)的(de)管(guan)製(zhi)，所(suo)以(yi)能(neng)夠(gou)提(ti)供(gong)更(geng)多(duo)樣(yang)的(de)金(jin)融(rong)服(fu)務(wu)這(zhe)兩(liang)個(ge)優(you)勢(shi)
，個(ge)人(ren)金(jin)融(rong)服(fu)務(wu)最(zui)後(hou)成(cheng)為(wei)公(gong)司(si)所(suo)有(you)服(fu)務(wu)業(ye)務(wu)中(zhong)最(zui)為(wei)成(cheng)功(gong)的(de)業(ye)務(wu)。

博爾奇的分散化管理使通用電氣更像是一個聯盟，而不是一個公司。

各個部門獨立運營並存在業務競爭，員工們更關注他們個人的業務而並不維護公司的整體利益。

他們開拓的九項業務中也有五項業務失敗了
，這種狀況迫使博爾奇重新思考公司的戰略方向和業務組合。

他ta引yin入ru了le公gong司si戰zhan略lve構gou想xiang和he決jue策ce製zhi定ding的de過guo程cheng
，使shi得de所suo有you的de業ye務wu單dan元yuan都dou要yao從cong公gong司si整zheng體ti發fa展zhan的de高gao度du來lai評ping價jia它ta們men的de業ye務wu組zu合he。這zhe是shi在zai公gong司si曆li史shi上shang第di一yi次ci對dui原yuan有you業ye務wu組zu合he進jin行xing削xue減jian和he重zhong整zheng。

05盛世危局：韋爾奇的輝煌和衰退的種子

1972年，雷金納德·瓊斯（1972年-1981年）接替了博爾奇的領導位置，瓊斯是一位出身於FMP項目的旅行審計員，他對財務業績要求非常嚴苛。

他會根據財務數據不斷的評判通用電氣所有的業務，根據這些評估，將企業資源分配到更有前景、收益率更高的業務。

1981年，瓊斯將通用電氣的業務劃分為六大戰略性業務領域：

1）能源
；

2）能源利用與生產；

3）通信

、信息和自動檢測；

4）材料和資源；

5）運輸和動力；

6）綜合性服務。

但新的戰略體係開始不久
，瓊斯就退休了。

新的接任者韋爾奇，對瓊斯的宏圖大業並不滿意。他更偏向於化繁為簡
，返璞歸真，將做減法和削減成本作為自己的首要目標。

基於業務的四個維度(I（投資/增長）、II（選擇性增長/保護）、III（結束/收獲）、IV（退出/收獲）)，他把所有通用電氣的業務劃分為服務、高技術
、核心

、外圍業務四部分。

比如
，外圍業務就是韋爾奇認為通用電氣中最不重要的業務。

▼韋爾奇根據其三環理論（服務
、技術
、核心），將業務劃分為不同的維度

數據來源：《傑克·韋爾奇自傳》、國泰君安證券研究

在他任職的頭兩年中，韋爾奇賣掉了71條生產線，回籠了5億多美元資金，完成了118項投資交易
，包括收購
、兼並

、建立合資企業以及參股性投資。

▼韋爾奇親手所畫的“整頓、關閉、出售”示意圖

數據來源：《傑克·韋爾奇自傳》

通過一係列操作
，通用相繼拋掉了中央空調、小家電、消費類電子產品、半導體等業務。

▼韋爾奇認為半導體業務，周期性強
、資本密集
，產品壽命周期短

數據來源：《傑克·韋爾奇自傳》

而通用電氣的金融業務是韋爾奇最喜歡的業務之一。

在zai韋wei爾er奇qi的de領ling導dao下xia
，通tong用yong的de金jin融rong服fu務wu業ye務wu逐zhu漸jian發fa展zhan成cheng為wei一yi個ge發fa展zhan穩wen定ding且qie善shan於yu利li用yong各ge種zhong機ji遇yu的de金jin融rong交jiao易yi商shang
，並bing在zai接jie下xia來lai的de十shi年nian中zhong獲huo得de飛fei速su發fa展zhan，規gui模mo不bu斷duan擴kuo大da，新xin的de金jin融rong部bu門men不bu斷duan被bei建jian立li。

到2000年，通用電氣的金融服務業務已經擁有了3700億美元的資產，並在48個國家開展24項業務，金融業務已經成為通用電氣中最重要的業務。

通用電氣金融此時的服務對象不再局限於集團內部
，而是擴大到集團外部產業鏈上下遊，甚至各個國際市場。

通過大膽運用多元化經營、跨國並購、金融杠杆等手段
，韋爾奇使通用電氣的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元

，並一度成為美國股票市值最高的公司。

然ran而er，這zhe種zhong模mo式shi也ye逐zhu步bu暴bao露lu出chu短duan期qi思si維wei的de局ju限xian性xing和he高gao風feng險xian性xing。金jin融rong擴kuo張zhang使shi通tong用yong電dian氣qi在zai自zi身shen製zhi造zao能neng力li和he研yan發fa能neng力li退tui化hua時shi依yi然ran給gei出chu了le漂piao亮liang的de報bao表biao數shu據ju，以yi爆bao發fa式shi增zeng長chang的de金jin融rong收shou益yi掩yan蓋gai了le已yi經jing脫tuo離li技ji術shu、專利驅動增長的事實。

韋爾奇提倡“速度取勝”，使得通用電氣在他任期內呈現出越來越偏向追求短期利潤增長回報
、忽視產業技術研發的發展趨勢。

就在韋爾奇化繁為簡締造輝煌的二十年中，業績蒸蒸向上的同時
，也丟掉了通用的“創新”基因，為通用電氣埋下危機的種子。

06 積重難返：伊梅爾特的努力和崩塌

1994年開始，韋爾奇開始試圖為公司找到長治久安的繼任者。最終傑夫·伊梅爾特從大批候選人中脫穎而出。

但伊梅爾特（2001-2017）接手的通用電氣，是一個龐大的財務集團——通用電氣的金融服務部門獲得了長足的發展，公司收入中有超過46%來自於金融服務部門。

伊梅爾特想將公司重新拉回以技術為中心的驅動力身上，然而這個改革卻長路漫漫步履維艱。

2012年

，通用電氣確定工業互聯網將成為通用電氣乃至整個工業領域的突破方向。

通過大數據分析技術

、雲計算技術、移動技術的融合
，工業互聯網最終將把所有“應用孤島”緊密連接，創造一個由機器
、智慧與數字組成的龐大的物理世界。

通用電氣將自己的角色定義成工業領域的攪局者

，將大量資金投向了軟件
、傳感器和物聯網領域。

▼2006年伊梅爾特劃分的6個核心業務部門

數據來源：《通用電氣成功全書》、國泰君安證券研究

即便如此，伊梅爾特的努力
，並不能使得通用電氣擺脫過度依賴金融業務來實現財務增長的事實。

yimeierteshangrenhou，tongyongdianqijinrongdalikaizhanguojihuakuozhang
，danguodudezibenhuodongshideqifengxianzichanguimoxunsuzengjia
，jinrongbumenzhubuchengweitongyongdianqidezhuyaofuzhailaiyuan。

2004-2007年
，通用電氣金融年均資金缺口達211億美元，2007年一度達到400億美元。

為了彌補資金缺口
，通用電氣金融依靠發行商業票據進行債權融資
，最終金融業務在2008年金融危機中崩塌。

2017年，伊梅爾特卸任，經過管理層6年的考察
，管理層聘任弗蘭納裏為通用電氣新任CEO。

弗蘭納裏很快進行了一係列大刀闊斧的改革

，但資本市場卻似乎很不給麵子。

經過一年多股票的低落，2018年10月1日，通用電氣毫無預兆地炒掉了現任CEO，並在官網宣布，公司董事Lawrence Culp繼任成為通用電氣新董事長兼CEO，這也打破了GE一百年來一直從內部選拔CEO的傳統。

07 比起歎息值得學習的還有很多

月滿則虧，盛極則衰，似乎是自然界顛撲不破的真理。自去年起，通用電氣負麵不斷

，輿論風波不斷。

事實上
，在過去的130年間，通用電氣在行業中長期處於領導地位，業績表現一直令人歎服。

即便站在今天，當我們回首通用電氣百年沉浮的曆史，依然可以從這一家偉大的公司中
，學到很多。

在zai公gong司si成cheng立li之zhi初chu，愛ai迪di生sheng向xiang通tong用yong電dian氣qi灌guan輸shu了le一yi種zhong對dui研yan發fa活huo動dong采cai取qu高gao度du嚴yan謹jin態tai度du的de理li念nian，而er通tong用yong電dian氣qi對dui於yu這zhe一yi理li念nian的de長chang期qi堅jian守shou是shi公gong司si基ji業ye長chang青qing的de原yuan因yin之zhi一yi。

此後，科芬創立了發現
、培養和留住傑出管理人才的體製
，使通用電氣從來沒有經曆過人才斷層的時期。

美國著名學者吉姆·柯林斯在《基業常青》中評價查爾斯·科芬時說，他把精力集中於創建一家公司，而不是創立某種產品，他是造鍾者，而不是報時者。

kefenyijihoudailingdaozhedezhiduhuaguanli，jiangtongyongdianqigoujianchengleyigejingmiyunxingdeshizhongjiqi，zhegequanzidongdeshizhonghuizailishiguanjianshikebaoshi，yinlingzhegezuzhizouxiangxiangduizhengquededaolu。

1
、公司始終傳承人才理念，將人才作為最重要的資源。

《道德經》曰：“天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生”。老lao子zi認ren為wei天tian長chang地di久jiu
，天tian和he地di之zhi所suo以yi能neng夠gou恒heng久jiu的de存cun在zai，正zheng是shi因yin為wei他ta們men生sheng養yang萬wan物wu，所suo以yi才cai能neng夠gou長chang久jiu的de生sheng存cun。而er通tong用yong電dian氣qi長chang期qi對dui人ren才cai的de培pei育yu
，正zheng是shi通tong用yong電dian氣qi能neng夠gou長chang盛sheng不bu衰shuai的de原yuan因yin之zhi一yi。

通用電氣的培訓製度使公司人才濟濟
，所有的高管幾乎都由內部提拔。

通用電氣從成立之初就認識到人是公司最具價值的資源和財富
，而不是公司的支出。

通用電氣的曆任領導者注重關鍵職能領域員工的職業生涯發展，並且通過不斷地投入和不懈地努力來開發這些人才的潛能。

congkefenshidai，tongyongdianqijiushelilezhuanmendexiangmulaizhaopinguanjianrenyuan，xiangtamenguanshutongyongdianqidelinianbingpeixuntamen，jianglinaxieyouxiudeyuangong
，taotainaxiebuhegedeyuangong。kefenxitongdijianlilepeixunxiangmu，weitongyongdianqizaidianqishidaidejueqidiandinglejianshidejichu。

kedinaershidai，tongyongdianqijinyibujiangrencaipeixunhechubeiliniankuozhanzhibaokuoguanlicengzaineidegegebumen，tajianlikeluodunweierpeixunzhongxin，xitongxingdijianliyixiliepeixunxiangmu

，duigongsigegejibiedeyuangongjinxingxitongxingdepeixun。

韋爾奇時代，他十分重視公司的人力資源和人才培訓體係，親自到克羅頓維爾給公司員工進行互動式培訓。

這zhe使shi得de通tong用yong電dian氣qi始shi終zhong擁yong有you豐feng富fu的de人ren才cai儲chu備bei。在zai任ren何he曆li史shi大da機ji遇yu的de時shi代dai，公gong司si始shi終zhong有you足zu夠gou的de人ren才cai來lai抓zhua住zhu市shi場chang機ji遇yu。通tong用yong電dian氣qi的de培pei訓xun不bu僅jin為wei通tong用yong電dian氣qi培pei養yang各ge個ge階jie層ceng的de高gao管guan，也ye為wei整zheng個ge美mei國guo工gong商shang業ye培pei養yang出chu諸zhu多duo的de高gao管guan
，通tong用yong電dian氣qi一yi直zhi被bei認ren為wei是shi企qi業ye高gao管guan的de搖yao籃lan。

吉姆·柯林斯在其《基業長青》中認為
，偉大公司常常從內部培養、提拔人才。偉大公司把從內部提拔人才當做是其保持核心的重要因素。

從1806年到1992年，柯林斯研究發現，隻有兩家偉大的公司直接聘任外部高管作為其CEO，占偉大公司的比例為11.1%，而作為柯林斯研究的偉大公司的對照公司
，卻有13家從外部聘用CEO，比率為72.2%。

在柯林斯的調查數據中
，偉大公司的113位CEO中，隻有3.5%來自公司外部
，而對照公司的140位CEO中，22.1%來自公司外部。

▼1986年-1992年
，偉大公司外聘CEO比例遠低於對比公司

數據來源：吉姆·柯林斯《基業長青》注：高瞻遠矚公司為柯林斯認為的偉大公司，而對照公司指的是偉大公司的同行業對比公司。

2
、連貫的領導者繼任
、分享式管理使公司關鍵時刻抓住機遇。

通用電氣建立了良好的繼承人選拔體係，使公司永遠能選擇和上一任CEO完全不同的繼任者。

而這個不同既能根據現實環境的變化調整公司的方略，使公司始終與市場相適應
，又能夠很好的改正上一任領導的不足。

3、良好的製衡體係是公司始終能選出合適領導的前提。

公司良好的外部董事在公司的關鍵時點發揮重要作用。

從公司成立開始，公司就有一個優秀的、大部分都由外部董事組成的董事會。通用電氣的外部董事會不僅要出席董事會會議，還要去參觀業務部門。

外部董事們有一個長遠的任期，他們更加專注公司的管理，對公司治理結構的健康做出了重大的貢獻。

比如，當年愛迪生與西屋公司的直流電與交流電之爭落敗後
，董事會就果斷促成了愛迪生電燈公司與湯姆森·休斯頓公司的合並，並且選擇科芬這一優秀的管理者作為新通用公司的領導者。董事會的決策為通用電氣營造了美好的未來。

tongyongdingqidejirentixihaibiaoxianzai，dangyirenlingdaorenlikaizhihou，zheweilingdaorenhuibeiyaoqiuchedilikaigongsibingqiebuyunxuyiwaibudongshihuoguwendeshenfenliuzaigongsizhong。

這樣的要求使得下一任領導人能夠獨立的行使決策權，能夠全權改革前一任領導人的弊政，使通用電氣健康成長。

fanguolaijiang，womenrenweiweierqideguofenchenggongyijiguodushenhua

，yidingchengdushangduiyimeiertedeshizhengfangzhenchanshenglezhongdayingxiang
，erzhegeyingxiangshiyimeiertesuiranrenshidaotongyongdianqiguoduyilaijinrongyewudeshishi、但是在進行改革的同時會變得畏首畏尾，使通用電氣很難回歸技術驅動的本質。

4、公司分享式管理使公司管理層時刻保持冷靜。

事實上，在通用電氣公司成立之初，它就采用了集體領導的方式。

這種方式有效地、係統地發掘出其領導團隊成員各種各樣的見解和建議。科芬首創的分享領導權的模式對通用電氣產生了深遠的影響。

從cong科ke芬fen到dao博bo爾er奇qi，通tong用yong電dian氣qi始shi終zhong由you兩liang個ge領ling導dao小xiao組zu互hu相xiang製zhi衡heng，領ling導dao著zhe公gong司si的de發fa展zhan。科ke芬fen是shi一yi個ge市shi場chang營ying銷xiao和he處chu理li人ren際ji關guan係xi方fang麵mian的de專zhuan家jia，他ta與yu主zhu管guan生sheng產chan的de賴lai斯si搭da檔dang。斯si沃wo普pu是shi工gong程cheng師shi出chu身shen，與yu律lv師shi楊yang搭da檔dang
，同tong樣yang相xiang得de益yi彰zhang。

從博爾奇到現在，通用電氣一直有一個“總裁辦公室”。博爾奇決定引入的“總裁辦公室”，使通用電氣能有一個高度多樣化的執行團隊來分享領導權力，這種方式可以使公司在製定關鍵政策的時候同時獲得不同觀點。

5
、公司生命周期的每一個關鍵階段，都能遇到合適的領導者。

從cong成cheng立li起qi，通tong用yong電dian氣qi就jiu開kai始shi培pei養yang自zi己ji的de管guan理li團tuan隊dui。這zhe使shi得de公gong司si一yi向xiang從cong內nei部bu選xuan拔ba人ren才cai。通tong用yong電dian氣qi的de大da部bu分fen領ling導dao崗gang位wei
，都dou是shi公gong司si從cong內nei部bu選xuan拔ba出chu來lai的de。

公司的連貫的候選人製度使公司總能夠選出具有大局觀和高格局的領導人。他們每個人都有著不同的人格
、技能和能力
，這些特點與公司在其特定發展階段的特殊要求相吻合。

▼公司不同的生命周期都有非常適合其發展的領導人

數據來源：國泰君安證券研究

▼通用電氣各個CEO的任期內稅前ROE對比

數據來源：吉姆·柯林斯《基業長青》、國泰君安證券研究

麵向未來，“百歲老人”通用電氣仍然步履闌珊地走在痛苦的轉型道路之上
，我們也真心希望它能夠重回正確的發展之路。