一千多年前，西域古國樓蘭和精絕古城神秘化為廢墟

，對此諸多猜測：遺yi址zhi房fang屋wu並bing沒mei有you被bei燒shao毀hui砍kan砸za，也ye找zhao不bu到dao戰zhan爭zheng痕hen跡ji。事shi實shi上shang，這zhe些xie古gu城cheng的de廢fei棄qi與yu喪sang失shi絲si路lu的de中zhong心xin位wei置zhi有you關guan。當dang河he西xi走zou廊lang的de北bei涼liang王wang朝chao有you了le高gao昌chang這zhe樣yang新xin絲si路lu中zhong心xin後hou，樓lou蘭lan和he精jing絕jue的de道dao路lu從cong此ci荒huang廢fei。

城國如是，企業亦然。“巨人倒下時身體還是溫的”，這個形容並不誇張。正如諾基亞的委屈：自己並沒有做錯什麼，卻被遺留在了時代的荒漠上。一個企業的失敗可能並非因為做錯了什麼，隻是時代的河流已經奔湧在新航道；一個企業的持續成功，則在於有足夠的勇氣和智慧拋舍舊路、開辟新道。

海爾智家極好地詮釋了這樣的“改道”。12月23日，海爾智家H股在香港聯交所上市交易，這意味著“A+H+D”資本布局成型，從而成為全球第一家橫跨上海
、xiangganghefalankefusandishangshideqiye，yeshiquanqiudiyijiawulianwanghuadeshangshigongsi。duiyuzibenshichangeryanzheshiyijiandashi，putiangaidideyanjiubaogaoduozheyanyusiyouhuawanchengzhihoudeshuangpingtaizhenghe、效率提升和利潤增長。殊不知
，海爾智家三地上市背後更具開創性、甚至是革命性的信號是“換新道”。

海爾的新航道

也有明眼人察覺了其中端倪，指出“物聯網時代
，生態路線與傳統家電業務表麵上隻是利潤率的差別，實質上是海爾智家業務模式轉換後估值邏輯改變。”用生態思維的新道代替產品思維的舊路，就是海爾智家通過三地上市發布的宣言。

為企業帶來估值邏輯改變的原因有很多：獲得新技術
、研發新產品

、進入新市場……但並不是所有創新都稱得上“換新道”。悉數曆史上無數次偉大的創新——汽車替代馬車、數碼相機替代膠片相機、手機替代PC……誠然都是產品的劃時代革命，但終究會被生命周期的命門鎖住，逃不出“各領風騷幾十年”的宿命。

《大爆炸式創新》的作者拉裏·唐斯和保羅·紐恩斯用“鯊魚鰭”來描述這種“其興也勃
，其亡也忽”的de現xian象xiang。他ta們men發fa現xian
，產chan品pin生sheng命ming周zhou期qi曲qu線xian正zheng在zai被bei更geng陡dou峭qiao的de鯊sha魚yu鰭qi曲qu線xian代dai替ti，一yi個ge成cheng功gong的de產chan品pin會hui讓rang消xiao費fei者zhe湧yong向xiang它ta，但dan當dang市shi場chang飽bao和he或huo者zhe新xin的de顛dian覆fu性xing產chan品pin出chu現xian時shi，需xu求qiu曲qu線xian和he產chan品pin生sheng命ming周zhou期qi曲qu線xian就jiu會hui立li刻ke急ji轉zhuan直zhi下xia。如ru何he應ying對dui“鯊魚鰭”的悖論
？兩位作者沒有給出明確方案
，海爾首席執行官張瑞敏卻自有解答。在與兩位作者見麵時，張瑞敏指出：不bu管guan是shi互hu聯lian網wang還hai是shi物wu聯lian網wang，或huo是shi區qu塊kuai鏈lian
，都dou聚ju焦jiao在zai去qu中zhong心xin化hua和he去qu中zhong介jie化hua。如ru果guo把ba企qi業ye變bian成cheng一yi個ge平ping台tai，一yi個ge去qu中zhong心xin化hua的de組zu織zhi，就jiu相xiang當dang於yu無wu數shu小xiao的de“鯊魚鰭”動態疊加
，平滑了波動性，這樣就能夠在總體上得到一條平穩上揚的增長曲線。惟有生態組織才可能產生這樣的疊加平滑曲線，破除“鯊魚鰭”的宿命。

海爾堅信沒有完美的產品
，卻有不斷朝著完美迭代的生態。海爾智家就是打破行業邊界
、成為物聯網生態的一個縮影，它的生態效應正在得到驗證：前三季度場景方案銷售 68.7萬套

，同比增長24.5％。盈利模式也有了明顯轉變，今年前三季度實現生態收入72億元，同比增長114%，其中第三季度同比增長138%。

帆已升，風已起，航路已清晰，就沒有不能抵達的遠方。

轉換“宇宙觀”

我們繼續追問：在這個言必稱創新的時代
，第一家物聯網化上市公司為何來自海爾？顛覆式的“換新道”為何發生在海爾
？

根gen源yuan在zai於yu人ren單dan合he一yi模mo式shi。相xiang信xin人ren的de價jia值zhi第di一yi
，追zhui求qiu創chuang造zao價jia值zhi和he分fen享xiang價jia值zhi的de合he一yi
，這zhe是shi海hai爾er創chuang新xin的de內nei置zhi前qian提ti，是shi科ke層ceng製zhi企qi業ye無wu法fa具ju備bei的de。通tong用yong電dian氣qi前qianCEO韋爾奇曾挑戰科層製度
，他抱怨科層製下的CEO如同穿著厚厚的毛衣，無法感知市場的溫度。但即便推行了扁平化、無邊界這樣的舉措，韋爾奇這顆“中子彈”依然穿不透科層製的銅牆鐵壁，“股東利益最大化”的內置前提緊箍咒般困住了他。GE風光不再，公司前監事海曼（Nicholas Heymann）感歎道：現在的風向簡直完美，隻是GE的帆破碎了。

rendanheyimoshishiyingjiewanmeifengxiangdexinfengfan。pengboshepinglunrenwei，rendanheyibuzaishihaierdezhuanshumingci，ershiquanshijieqiyegongxiangshengjudewulianwangshidaiguanligeming。rendanheyimoshidedianfuxinglaiziyuqiyeshijiaodeqiehuan
，buchiyucong“地心說”到“日心說”的轉換。從13世紀到17世紀，地心說一直是人類堅信的世界觀
，直到哥白尼提出“日心說”打da破po了le人ren類lei自zi以yi為wei是shi的de幻huan夢meng，衝chong擊ji了le天tian主zhu教jiao的de統tong治zhi觀guan念nian，更geng徹che底di改gai變bian了le人ren類lei對dui宇yu宙zhou的de認ren知zhi。企qi業ye也ye一yi樣yang，用yong怎zen樣yang的de視shi角jiao看kan待dai世shi界jie，就jiu會hui發fa現xian自zi己ji身shen處chu怎zen樣yang的de競jing爭zheng維wei度du。

根據企業的不同視角
，有管理學者劃分了三個維度：第一個維度是單純從企業視角出發，稱為戰略空間
，絕大多數企業都在這個維度運作
；第二個維度是從單一生態出發，稱為商業模式空間，一些優秀企業可以達到這個境界；第三個維度則是從生態簇的視角出發，稱為共生體空間，海爾的坐標就在這裏。此番資本市場的私有化完成之後，海爾衣聯網、水聯網、食聯網、空氣網等等生態將實現整合，形成一張物聯網生態網絡

，各產業平台間的資源無縫鏈接。此外，工業互聯網平台卡奧斯正在吸引家裝

、食品、健康、物(wu)流(liu)等(deng)數(shu)十(shi)類(lei)千(qian)餘(yu)家(jia)資(zi)源(yuan)方(fang)。當(dang)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)行(xing)業(ye)被(bei)賦(fu)能(neng)，就(jiu)像(xiang)是(shi)一(yi)塊(kuai)塊(kuai)拚(pin)圖(tu)被(bei)重(zhong)新(xin)勾(gou)畫(hua)出(chu)來(lai)
，當(dang)這(zhe)樣(yang)的(de)拚(pin)圖(tu)足(zu)夠(gou)達(da)到(dao)一(yi)定(ding)數(shu)量(liang)

，世(shi)界(jie)隨(sui)之(zhi)呈(cheng)現(xian)嶄(zhan)新(xin)的(de)畫(hua)麵(mian)。

物聯網時代的造雨者

企業是時代的細胞。隨著規模和體量的擴大
，一些企業難免暴露“病症”——攫取利潤、破壞競爭、壟斷市場……一位西方思想家沮喪地宣稱，他逐漸意識到“商業給一切帶來詛咒，即使經營的是天堂帶來的福音，也仍帶著商業的全部詛咒”。

其實詛咒並不來自商業本身
，而是來自思維和格局。在物聯網時代
，若企業仍然秉持自我為中心的理念，必因“我執”過重而喪失未來。物聯網時代呼喚企業擁有“大我”。當企業不再追求自我膨脹，用共贏心態改變商業生態時，才可能進化成為最適應未來世界的樣子。

比(bi)如(ru)海(hai)爾(er)的(de)工(gong)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)平(ping)台(tai)。傳(chuan)統(tong)工(gong)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)平(ping)台(tai)最(zui)大(da)的(de)難(nan)點(dian)是(shi)找(zhao)不(bu)到(dao)用(yong)戶(hu)需(xu)求(qiu)，幫(bang)助(zhu)企(qi)業(ye)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)
，因(yin)為(wei)這(zhe)些(xie)平(ping)台(tai)不(bu)但(dan)是(shi)產(chan)品(pin)思(si)維(wei)導(dao)向(xiang)的(de)，也(ye)是(shi)“唯我”的
，必然困於零和博弈；場(chang)景(jing)思(si)維(wei)導(dao)向(xiang)的(de)平(ping)台(tai)則(ze)突(tu)破(po)窠(ke)臼(jiu)
，通(tong)過(guo)幫(bang)助(zhu)企(qi)業(ye)構(gou)建(jian)場(chang)景(jing)找(zhao)到(dao)需(xu)求(qiu)點(dian)，實(shi)現(xian)用(yong)戶(hu)付(fu)薪(xin)下(xia)的(de)增(zeng)值(zhi)分(fen)享(xiang)，共(gong)生(sheng)互(hu)利(li)。這(zhe)就(jiu)是(shi)通(tong)過(guo)場(chang)景(jing)生(sheng)態(tai)構(gou)建(jian)企(qi)業(ye)“大我”的鮮活案例。

從“唯我”到“大我”已經成為迫在眉睫的選擇。在海爾智家香港交易所主板上市儀式的致辭中，張瑞敏提到美國學者約翰·哈格爾三世的《拉動力》。書中寫到：四十年來美國企業的勞動生產率穩步增長，業績卻大幅下降，資產收益率僅為四十年前的四分之一。邊際收益遞減是經濟學的“魔咒”，haierduchuangdewulianwangshidaicaiwugongjugongyingzengzhibiaotongguonaruchuantongsanzhangbiaobunengfanyingdeyonghujiazhi
，jiechulezhegemozhou。yidanzhanshangshengtaideweidu
，bingxiangyehao
，xiyijiyehao
，zhexierenmenyanzhongdechuantongjiadianjiuzaiyebushigulidechanpin，ershiwangluoshengtaidejiedianhezaiti。tongguoshilianwang、衣聯網等群落帶來生態增值，海爾進入邊際收益遞增的快車道。

自從2013年美國投資人Aileen Lee發明“獨角獸”公司的概念以來
，那些成立不超過10年、估值超過10億美元的新興企業一度備受追崇，因為它們代表著呼嘯的風口
、速來的財富和鵲起的名聲。但近兩年來，隨著流量紅利的消退和燒錢模式的終結，許多獨角獸公司麵臨巨大挑戰。

怎樣超越方生方死的命運
？張瑞敏的回答是成為“龍企業”。作為中國人信仰的精神圖騰
，龍司掌行雲布雨
，是名副其實的“造雨者”（rainmaker）。在現代商業語境下，造雨無異於造生態，這樣的“龍企業”理所當然會成為未來商業生態的主角

，它與傳統企業的差異不在行業
、不在體量

，而在本性——是否無我、是否共贏、是否生態。

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1993年11月19日
，海爾掛牌上交所


，彼時企業剛剛進入多元化發展的快車道，前路漫漫。27年過去了，如今三地上市的海爾智家早已蛻變重生。這是一次全新意義上的再出發，無論從資本角度、供應鏈角度、市場角度

，還是從生態角度看，海爾都已然成為一個臻於成熟的係統，如武林高手“分陰陽，合太極”，應物自然
，信步於物聯網時代的“新道”上。