如果要選出近三年工業互聯網的關鍵詞
，「分拆解綁」算一個。

　　分拆工業互聯網業務並推動其獨立上市，成為大型工業企業的新潮流。

　　近年，卡奧斯
，美雲智數均有獨立上市計劃
，目前徐工漢雲處於上市輔導期。有企業此前分拆得更為徹底
，樹根互聯

、工業富聯

、藍卓均已獨立。

　　脫離母體
，工業互聯網企業分拆、奔赴上市的故事，也許沒有表麵那麼簡單。

　　A麵：無奈與委屈

　　溯源分拆症結的A麵，大致可以總結為：股東不喜歡、集團內部不樂意、新業務吃不飽。

　　簡單捋一捋大型製造集團旗下工業互聯網企業的處境。

　　門檻高，盈利遠。

　　以yi平ping台tai為wei核he心xin的de工gong業ye互hu聯lian網wang企qi業ye，尤you其qi是shi雙shuang跨kua平ping台tai，技ji術shu門men檻kan高gao，建jian設she難nan度du大da，生sheng態tai周zhou期qi長chang

，營ying收shou效xiao益yi周zhou期qi長chang。幾ji十shi年nian行xing業ye積ji累lei雖sui能neng更geng快kuai吃chi透tou工gong業ye知zhi識shi，但dan要yao建jian成cheng健jian康kang的de生sheng態tai，非fei一yi朝chao一yi夕xi。

　　燒錢多，模式重。

　　重資源
、重資金、重人才
、重知識。創新業務技術，須依靠經年累月的巨額投入才能占據頭部。而技術

、生態、人才、運營......隨便挑一個都是一台鈔票粉碎機。

　　一句話，工業互聯網賽道的商業模式路徑尚未完全成型。越往前走一步，各方矛盾就突顯一分。

　　企業與股東的矛盾：股東不喜歡

　　“在整個集團角度
，一個一邊持續的、超額的研發投入
，一邊持續虧損的部門
，很難在一個傳統組織中生存。傳統上市公司的PE值擺在那裏，一直燒錢和市值
，股東不滿意，壓力倒推，就不得不考慮分離。”某工業互聯網頭部企業CEO對雷峰網表示。

　　股價難扶，PE難推
，傳統企業原本就普遍存在市值焦慮。

　　“高科技標簽的科創類企業PE可以有幾十甚至上百倍，傳統製造企業也就十幾倍
，傳統製造企業的PE非常低，跟高科技企業沒法比。”覃力指出，傳統製造企業是行業老炮，但在高科技型企業麵前矮人低人幾分。

　　同時
，整個工業互聯網行業處於起步階段
，長達數年的投入期間，都難以給主體帶來客觀的收入回報。

　　不談收入，那談增速
？

　　如果新業務增長速度不及預期，或者集團主營業務的增速，跟不上新業務的燒錢速度，利潤縮水

，股價低迷就更在所難免。

　　尤其是二級市場的投資者，觀感敏銳

，對企業困境承受力度不一，一遇到負麵因素
，就可能導致大舉拋售。

　　畢竟，不是所有人都對企業的新業務持有足夠的信任，也不是所有人都有足夠的耐心蟄伏，為你長達數年的夢想買單。

　　大型上市企業，對股價
、對股東負責是首要責任之一。作為一家上市公司，他們必須考慮業績對股價的不良影響。

　　人與人的矛盾：內部不樂意

　　股東們不樂意，集團內部同胞也不見得喜笑顏開。

　　雷峰網曾在與工業富聯首席數據官劉宗長、徐工漢雲高管對話中，談論到工業互聯網大規模推廣的條件
、未來工業互聯競爭的要素等問題時，人才，都是關鍵詞。

　　“充足的人才儲備。目前急缺三類複合型人才，即高端技能型人才
、高端研發型人才、高端管理型人才。”

　　“全球競爭也是核心技術的競爭、創新的競爭，圍繞高端製造的產業鏈重點布局
，技術突破
、積累知識產權將成為企業重要的競爭力。”劉宗長強調，在高端製造領域，人才是第一資源。

　　集團內部
，工業互聯網
、物聯網、IT等技術部門的科技屬性，薪資待遇本就比傳統業務部門高。

　　當BATH
、創新企業百萬年薪招攬全球高階人才，集團為了吸引、留住人才

，新業務部門與業務人員薪資倒掛不可避免。

　　如ru此ci一yi來lai
，主zhu營ying業ye務wu部bu門men員yuan工gong貢gong獻xian了le集ji團tuan大da部bu分fen收shou入ru，同tong時shi新xin業ye務wu的de投tou入ru和he市shi場chang擴kuo展zhan在zai提ti高gao成cheng本ben，拉la低di整zheng個ge公gong司si營ying收shou增zeng速su，盈ying利li表biao現xian被bei影ying響xiang
，且qie後hou者zhe待dai遇yu更geng好hao。

　　“一個在辛辛苦苦做業務賺錢，一個在巨額投入甚至虧錢，完了後者的工資還比你高
，心裏多少有些不平衡。”程均禾透露。

　　部門與部門的矛盾：利益難統一

　　兩者的矛盾，不僅在於人之間，更在於部門之間
，比如部門間更貴的收費。

　　“就比如某知名銀行，其AI部門跟業務部門也是甲乙方關係，銀行需要AI部門做一個風控係統，後者的收費能達到外部市場的5-10倍。”

　　王俊霖表示，當然，內購一是考慮到數據、核心機密等安全，二也集團層麵的KPI，換言之，無論客觀主觀，其實沒得選。

　　這不是個例

，廣泛存在於各大型集團公司

，包括大型傳統製造企業。

　　一方，傳統業務部門以落地為核，希望業務至上，科技部門為傳統業務服務
；一方，科技部門認為技術本身是長期之事，不希望淪為純業務支撐。

　　“我們（業務部門）很難給他們提要求
，我提了8分的要求，他們有時隻能給到6分的東西，還不能罵，當然罵了也沒用。畢竟都在同一個屋簷下，是同事關係，而非甲乙方關係。”程均禾向雷峰網表示。

　　工業互聯網、物聯網技術等部門在日常運作中，與業務部更多是“合作夥伴”而非利益共同體，新業務的工作成果是按自身預算達成或項目驗收來衡量，不與業務部績效掛鉤，導致配合的積極性不高。

　　“我跟你談生意時
，你跟我談人情。我跟你談人情，你又滿嘴要錢。這種合作模式注定難長久。”

　　於是
，一個看來，付出更高的費用卻沒能得到更好的產品和服務，一個看來
，對方提了一堆莫名其妙的需求，沒什麼意義。

　　“外麵50萬你給我賣150萬，還各種在彙報會上還罵我們，我需要的僅僅是你拿錢辦事，把事辦好，僅此而已。”某集團業務部員工不忿得說道。

　　私底下互噴

，季報
、年度彙報會上當著領導“友好交換意見”的成了保留項目。

　　其實新業務也憋屈。

　　其一
，是創新更難。

　　存在於企業內部，工業互聯部門的核心需求來自同公司的業務部門。

　　頻次小，改進機會小
；內部沒有競爭對手，產品提升動力不足
；一次性交付
，個性化開發，難以形成可複製產品，無法長久。

　　企業在用自身競爭力不強的產品
，企業業務產品能力也難以得到提升。

　　以子公司
、上市等姿態存在時，覆蓋麵更廣
、客戶群更多
、場景更豐富
、功能需求更高頻。

　　在此基礎上，可更好地積累並抽象成通用化的能力
，再反哺給母公司的業務部門使用

，成長更快。

　　其二，基因、思維難改

，需求難滿足。

　　傳(chuan)統(tong)製(zhi)造(zao)企(qi)業(ye)深(shen)耕(geng)行(xing)業(ye)幾(ji)十(shi)年(nian)，對(dui)製(zhi)造(zao)係(xi)統(tong)架(jia)構(gou)的(de)理(li)解(jie)基(ji)本(ben)上(shang)已(yi)經(jing)根(gen)深(shen)蒂(di)固(gu)，對(dui)新(xin)事(shi)物(wu)的(de)思(si)維(wei)理(li)念(nian)上(shang)的(de)巨(ju)大(da)差(cha)異(yi)，想(xiang)要(yao)打(da)破(po)原(yuan)生(sheng)的(de)桎(zhi)梏(gu)並(bing)非(fei)易(yi)事(shi)。

　　這導致工業4.0時代，業務迭代和擴張的速度極速增加
，傳統企業現有的、龐大的定位和體製下
，難以有效滿足工業互聯網的組織架構
、資金架構
、人才引進等需求
，集團並不能一一滿足。

　　以汽車行業為例，一名就職於傳統主機廠的業內人士曾告訴雷峰網：

　　策略決定環境中所聚集的人才。這些「人才」的思維認為1+1構成2；而支持信息化、智能化的人更加擁護世界的不確定性，他們認為1+1>2，或者1+1<2
，盡管這種不確定性可能會帶來風險，但這些風險的背後很可能是未來的市場需求。

　　集團對新業務的經營決策、發展戰略、人事任免、財務管理等方麵的決策，都會對企業的未來發展產生影響。

　　在集團體係內，工業互聯網部門在製造發展規劃時
，必須左顧右盼，最大限度減少對集團的不利影響。

　　其實，對於一項正處於投入期的新業務
，以內部部門之身
，兼顧成長和賺錢
，平衡好各方矛盾
，顯然是一個極難實現的目標。

　　如何在盈利和成長，各種矛盾間之間找到一個平衡？

　　用納德拉的著作《刷新》中的一句話來說：每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時

，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。

　　母公司如果既不想自身被新業務拖累，也不想自身拖累新業務。分拆
、獨立上市成為最快
、效果最明顯的一條道路。

　　B麵：來自「更多+」的誘惑

　　更多的資金
、更好的故事

　　於母公司
，通過分拆、剝離工業互聯部門實現自我減負，成本中心剝離後，可獲得更漂亮的財務數據。

　　如果分拆後能上市，母公司不僅可通過持有股份獲得超額的投資效益，甚至能雙雙提升母公司及新公司的市場估值。

　　於工業互聯企業
，在行業野蠻生長初期，業務需要更多的資源
、資金支持
，無論是分拆還是獨立上市


，能與資本市場直接對接，融資渠道都大大擴寬。

　　其實，大型製造領域跑出來的工業互聯網企業，都不是等閑之輩。

　　在以工業知識為主導的工業互聯網市場，他們從出生之日起就擁有豐富的工業場景積累
、工業機理模型的沉澱、強大的行業資源和穩重紮實的工作作風。

　　有資源、有行業壁壘，在分拆或獨立後
，能更輕易地獲得資本市場的輸血。

　　所以我們能看到，2021年
，海爾卡奧斯COSMOPlat宣布完成超10億元B輪融資後，估值翻倍突破150億元。

　　2017年，樹根互聯首輪融資獲數億元，在此之後的連續3年都有資金進賬
，融資金額從億元到5億到8億元，2021年11月30日
，樹根互聯以65億元估值上榜《2021全球獨角獸榜》。

　　航天雲網INDICS，2021年3月獲得26.32億元戰略投資，投後估值100億元。

　　徐工漢雲從1000萬的投入到如今翻數倍的身價
，目前處於上市輔導期。

　　TCL孵化的工業互聯網平台格創東智也獲雲鋒基金億元級A輪融資。

　　吳軍在《浪潮之巔》中表達過一個觀點：一個“專業”的公司在具體領域的表現一定會比一個全能的公司好。

　　congzibenjiaodu，zaiyigezugoudadeqiyezhong，xietongxiaoyingweibinengmingxian，erzibenyexubingbuxuyaochuangyeqiyejubeitaiduoduoyuanhuadeyewu，tamengengqingxiangyutouzibutongdeqiye，shixianfengxianfensan。

　　樹根互聯聯合創始人&CEO賀東東也對雷峰網表示
，評判平台型工業互聯網企業一個很重要的標準，就是平台是否獨立運營
，企業股東是否有頂級VC。

　　“找到經營理念、投資理念誌同道合的投資人，反而能引導被投企業要更有長期主義的眼光。”賀東東表示，成功的企業背後往往有一流的VC基金的影子，“真正理解行業，長期主義的風險資本，會真正往裏投，願意用錢燒研發，賺未來。”

　　工業互聯網初創企業，在工業4.0下必然趨勢下本就具有巨大的想象空間，有了強大的資本做後盾，他們可以盡可能地展開拳腳去實現心中的工業數字化故事。

　　從充其量是製造企業體係中的一個大部門
，解決企業自身的問題，到獨立後所站立的廣闊市場，

　　相當於從一棵參天大樹（自家體係內）走向一片森林（整個市場）。

　　正如支付寶，從淘寶獨立後，已經從一個支付工具，成長為龐大的互聯網金額巨獸，分拆、獨立後的工業互聯網企業，也具備成長為工業4.0弄潮兒的潛力。

　　更輕盈的動作、更強的動力

　　分拆的因，是數字化衝擊傳統產業的果。

　　雖然是長期路線，但科技、數字化領域日新月異，起跑線階段，占位很重要
，一步錯可能就失去機遇。快速生長，集中輸出

，迫在眉睫。

　　於新公司

，切斷束縛輕裝上陣或能提速發展。

　　跳出體係、獨立發展
，不再對母公司的短期虧損負責
，也就少了不必要的束縛和顧慮。

　　同時，新公司的決策機製、管理機製

，擁有更多自主決策權，信息傳遞更為迅速。靈活的體製下，業務迭代
、擴張速度、人才引進需求更大程度被滿足。

　　比如2016年樹根互聯成立時，原三一團隊僅十餘人，第一年從外部招聘了近70人，如今，樹根員工數達上千人，來自外界各個領域。

　　更強的動力：獨立後的守城之重

　　做好工業互聯網，不僅需要紮實的技術功底、持續的資金支持、複合型人才
，還需要企業自身的戰略定位


、深厚的行業理解，更需要強大的凝聚力、一致的行動力和百折不撓的毅力。

　　在集團體係內，可能隻是企業的一條業務線，做成與否事關生活好壞。

　　但對於那些獨立的企業
，工業互聯網賽道是他們的命門，守城之重事關生死存亡。

　　“我們非它不可，指著它過活，所以會全力應戰。”多位工業互聯網企業高管曾對雷峰網表示。

　　此外
，獨立後的工業互聯企業

，與集團內部業務不再隻是部門的關係，而是甲乙方的關係。

　　獨立後
，參與市場化競爭
，工業互聯網可通過競爭打磨自身商品化能力，降低價格。

　　價格下降背後

，是人效比
，資源
、資金利用率的提高，更有利於公司健康成長，也能加快消除純粹的燒錢屬性。

　　同時，新公司若經營不善
，極有可能因成本更低而被競品公司收購，這一威脅也將逼迫新公司良好發展。

　　這些因素背後指向一個大多數人忽視的隱形企業核心競爭力：學習力和轉化力。

　　從這也可以大致厘清孰輕孰重，畢竟根基所向才決定著方向所在
、策略所往。

　　世間安得兩全法
？

　　數據顯示
，僅2021年1月至11月，國內A股上市公司就發布了170份分拆公告。由此推斷，除A股上市公司之外，更多公司或有分拆計劃。

　　全行業範圍內整齊劃一的分拆獨立動作，得到的可以是蜜糖，也可以是黃連。

　　首先麵臨的問題是母體依賴。

　　從(cong)財(cai)務(wu)數(shu)據(ju)看(kan)，不(bu)少(shao)分(fen)拆(chai)工(gong)業(ye)互(hu)聯(lian)網(wang)企(qi)業(ye)的(de)業(ye)務(wu)依(yi)然(ran)高(gao)度(du)依(yi)賴(lai)母(mu)公(gong)司(si)集(ji)團(tuan)及(ji)其(qi)下(xia)屬(shu)公(gong)司(si)。產(chan)品(pin)輻(fu)射(she)麵(mian)較(jiao)窄(zhai)，場(chang)景(jing)較(jiao)為(wei)單(dan)一(yi)，綜(zong)合(he)服(fu)務(wu)能(neng)力(li)不(bu)足(zu)。

　　單一客戶依賴度高，一旦集團出現不利局麵
，分拆的工業互聯網企業會受到衝擊，風險並不可控。

　　此外，母體是最懂行業的工業老炮
，也必然麵臨同行業競爭的靈魂難題。

　　商業世界絕不可能摒棄“人”的因素，商業主題之間無法形成絕對的信任和協同
，行業巨頭的解決方案或技術

，在同行業本身具有天然排斥性。

　　工業互聯網涉及全方位的改造，沒有哪個企業願意將身家性命交給競爭對手。

　　新客戶開發、新行業拓展
、均衡市場集中度是他們目前要麵對的重要挑戰。

　　未來的工業4.0行業，強者越強，弱者越弱的馬太效應會逐漸突顯，評判一家公司數字技術成熟與否的標準，也從研發投入、行業知識等指標偏向於更直接影響公司存續的商業訂單。

　　商業訂單規模以及金額的大小
，將較大程度決定公司能否吸引更多關注，為其招攬新一輪投資、獲取更多訂單。

　　因此，也不乏企業拆掉溫室的玻璃罩，缺少母公司扶持後，轉型緩慢
、甚至失敗，也有分拆出去的子公司麵臨著業績低迷、上市艱難等諸多難題。

　　其次是“去掉大的
，養個小的”造成的內外部的競爭矛盾。

　　有集團在獨立工業互聯部門後，依然會自建一個技術支持中心。原因有二：

　　1
、好使喚。

　　獨立

、shichanghuahou，gongyehulianwangqiyemianduidezhenggeshichang
，jituandeyewuxuqiubukebimianchuxianyaorangduxinqiyezishenshangwudingdandeqingkuang，dengdaiduifangyewupaiqi
，rangjituanxianrubeidong。

　　“如果他們做不過來，單子太多了，集團就需要等排期，自己養一個團隊
，能最快解決自己的需求。”王俊霖表示。

　　集團內部的部門
，可以更快速響應自身需求，能真正地隨叫隨到地服務於企業。

　　2、保競爭。

　　工業互聯網成為新興技術效率化應用的新高地，也是核心技術能力的體現。

　　工業互聯網背後


，是人機料法環等生產要素的互聯互通的能力
，地位相當於製造業的新型基礎設施。

　　與潛力部門同時剝離的，還有核心研發技術
，也意味著集團整個事業群的競爭力有所下降，當然，也存在“核心卡脖子技術在他人之手”的不安全感。

　　因此自建業務技術部門，足以滿足自用
，也可對外賦能，一定程度上保障自身核心競爭力
，也不被外部鉗製。

　　當外部和內部的技術支撐逐漸壯大，都可對外賦能時，利益不再高度一致，商業市場上相見，就如戰場。

　　在“他們能做的我們也可以做，他們可以賣的我們也可以賣”明爭暗鬥中
，敵意漸起。

　　“企業追求規模突破的時候，對內部和外部創新都有急迫需求，但因為人的因素
、資源的有限性，本是並行甚至相互促進的兩條線，往往還存在體製內部的競爭。”裴燦實對雷峰網表示。

　　光鮮的“集團+科技多層加持”麵子背後，可能是“左右互搏”的裏子。

　　分拆不是結束，而是開始

　　分拆後的企業可以稱作強技術
、強產品、強人才和強管理。

　　從技術、產品理念來看，強調技術領先，就必然成本高企；強調豐富性，就必然不會全是精品；強調精品
，就很難再有規模。

　　每一個褒義詞的背麵，都必然有一個遺憾。

　　市場穩定的時候，是企業品牌、力量推著業務前進，但市場發生大變革之後，那些隱藏在褒義詞背後的遺憾就是致命的陷阱。

　　曆史上的任何一場組織革新，都是一場持久戰
，商業場是一場戰役，不是一場戰爭

，分拆不是結束，上市也不是高枕無憂。

　　各方跨界巨頭們，擁有雄厚資金、關係整合、軟件平台、雲服務及通用的通訊協議，依托平台
、通訊
、IC技術、業務生態、整合能力等優勢，紛紛進場。

　　市場的走向如何
，我們等候時間的答案。