霍尼韋爾是家百年老店，但百年老店何以百年？

在接受麥肯錫采訪時，霍尼韋爾中國總裁餘鋒總結了四點：一是看準方向。企業始終要保持著對未來3年、5年甚至更長時期的清晰預判
；二是長期主義。企業要目光長遠
，統籌投資決策
、戰略規劃
、人才培養等各個方麵
；三(san)是(shi)持(chi)續(xu)創(chuang)新(xin)。企(qi)業(ye)不(bu)僅(jin)要(yao)致(zhi)力(li)於(yu)漸(jian)進(jin)式(shi)改(gai)進(jin)，更(geng)要(yao)追(zhui)求(qiu)突(tu)破(po)性(xing)創(chuang)新(xin)。四(si)是(shi)卓(zhuo)越(yue)運(yun)營(ying)。將(jiang)精(jing)益(yi)生(sheng)產(chan)和(he)六(liu)西(xi)格(ge)瑪(ma)等(deng)理(li)念(nian)融(rong)入(ru)日(ri)常(chang)運(yun)營(ying)，在(zai)保(bao)證(zheng)產(chan)品(pin)質(zhi)量(liang)的(de)同(tong)時(shi)，實(shi)現(xian)準(zhun)時(shi)交(jiao)付(fu)和(he)具(ju)有(you)競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)成(cheng)本(ben)結(jie)構(gou)。

霍尼韋爾是最早進入中國的外企之一。1935年nian，霍huo尼ni韋wei爾er在zai上shang海hai設she立li了le在zai中zhong國guo的de第di一yi個ge經jing銷xiao機ji構gou。截jie至zhi目mu前qian，霍huo尼ni韋wei爾er在zai中zhong國guo有you六liu家jia工gong廠chang入ru選xuan了le國guo家jia級ji或huo者zhe省sheng級ji綠lv色se製zhi造zao示shi範fan名ming單dan。這zhe些xie工gong廠chang通tong過guo數shu字zi化hua轉zhuan型xing和he創chuang新xin技ji術shu應ying用yong，提ti升sheng了le性xing能neng和he效xiao率lv，同tong時shi通tong過guo成cheng熟shu的de安an全quan解jie決jue方fang案an保bao障zhang生sheng產chan運yun維wei安an全quan。

更值得一提的是，餘鋒在采訪中表示他看好數字化、看好中國市場。同時，他也是一名樂觀主義者、一位矢誌不渝的老師。在本期“燈塔企業高層訪談實錄”中
，餘鋒與麥肯錫全球董事合夥人侯文皓“論學、論道”
，深入聚焦跨國企業應如何看待本土化
、做好本土化、釋放中國工程師紅利。

以下為編輯後的訪談實錄。

看好中國
，贏在中國

“東方服務東方
，東方服務世界”

侯文皓：非常感謝餘總接受本期麥肯錫的高層訪談。您是一個悲觀主義者，還是一個樂觀主義者？

餘鋒：我wo是shi個ge樂le觀guan主zhu義yi者zhe。我wo認ren為wei現xian在zai中zhong國guo的de經jing濟ji，機ji會hui大da於yu挑tiao戰zhan，我wo也ye把ba挑tiao戰zhan看kan作zuo機ji遇yu，不bu管guan是shi在zai企qi業ye內nei部bu還hai是shi外wai部bu。麵mian對dui各ge種zhong困kun難nan與yu挑tiao戰zhan
，悲bei傷shang不bu能neng解jie決jue問wen題ti。既ji然ran我wo們men身shen處chu這zhe個ge崗gang位wei，就jiu應ying當dang坦tan然ran接jie受shou所suo麵mian臨lin的de種zhong種zhong情qing況kuang。重zhong要yao的de是shi
，我wo們men應ying當dang積ji極ji尋xun找zhao問wen題ti的de根gen源yuan，采cai取qu有you效xiao的de行xing動dong，並bing觀guan察cha結jie果guo。這zhe樣yang
，我wo們men不bu僅jin能neng夠gou提ti升sheng自zi身shen的de能neng力li，還hai能neng激ji勵li整zheng個ge團tuan隊dui共gong同tong前qian行xing。

侯文皓：霍尼韋爾在上世紀30年代便紮根中國，在中國市場已運營近90年。麥肯錫中國區的總裁倪以理（Joe Ngai）先生在去年提出，“下一個中國，隻能是中國”
，您怎麼看
？

餘鋒：我非常讚成。中國近2年經濟增速有所放緩
，但去年GDP增速為5.2%，今年一季度為5.3%。這個數字在世界主要經濟體間，仍非常領先。而且從絕對值來看

，現在的5%比10年前的10%更高，所以我非常看好中國。

ciwai，zhongguoyouyixietianrandeyoushi。liru
，zhongguodechanyegongrenhonglikenengyidengding，renkouhonglikenengyeyidengding
，danzhongguodegongchengshihonglizhengzaishifang，yinweimeinianyoushubaiwandebenkebiyesheng，shushiwandeyanjiushengbiye
，qieligongkezhanjidabili。

中國作為世界上第二大統一市場，涵蓋了聯合國組織所宣布的100多duo個ge行xing業ye門men類lei，各ge類lei配pei套tao措cuo施shi均jun十shi分fen完wan善shan。迄qi今jin為wei止zhi，尚shang未wei有you任ren何he一yi個ge政zheng府fu能neng如ru此ci堅jian定ding地di支zhi持chi實shi體ti經jing濟ji，這zhe充chong分fen展zhan現xian了le中zhong國guo經jing濟ji積ji極ji向xiang好hao的de一yi麵mian。

在中國，眾多優秀的行業正持續蓬勃發展。我個人非常看好中國
，我們要看方向、看行業
、看區域。

侯文皓：展(zhan)望(wang)未(wei)來(lai)，中(zhong)國(guo)正(zheng)經(jing)曆(li)著(zhe)產(chan)業(ye)升(sheng)級(ji)的(de)浪(lang)潮(chao)
，其(qi)產(chan)能(neng)與(yu)發(fa)展(zhan)重(zhong)心(xin)正(zheng)逐(zhu)步(bu)向(xiang)新(xin)能(neng)源(yuan)及(ji)其(qi)他(ta)增(zeng)長(chang)型(xing)行(xing)業(ye)轉(zhuan)移(yi)。中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)客(ke)戶(hu)標(biao)準(zhun)極(ji)高(gao)，霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)如(ru)何(he)贏(ying)在(zai)下(xia)一(yi)個(ge)中(zhong)國(guo)

？

餘鋒：這是一個我們正在努力回答的問題。過去幾十年
，霍尼韋爾在中國是改革開放的見證者、實踐者
、參與者、獲益者
，總體較為成功。所以我們要高質量發展，不僅要多，更要好：產品質量要好，服務要好，品種要豐富，讓消費者、客戶有更多選擇。

huoniweierquanqiuyeshiruci，yizhizaiguanchahebawodadequshi。gongsizaiqunianniandibiantichu，muqianyousandaqushiyuwomenyouguan。yishizidonghua。wulunshizhizaozhinenghua
，gongyezidonghua，haishijianzhuzidonghua。ershiweilaihangkong。sanshinengyuanzhuanxing。yikuangwuzhiweijichudeshiyou、煤炭
、天然氣仍然重要
，但今後更多是核電、太陽能
、光伏等綠色能源，霍尼韋爾要利用現有技術並開發更多技術進行應用。

還有就是加快數字化。客戶經曆了數字化轉型，因此我們的員工也要在知識層麵上加快數字化。HOS（霍尼韋爾卓越運營體係）
、精益和六西格瑪不會變
，但需要結合數字化精益和數字化六西格瑪。

世界經濟論壇牽頭並聯合麥肯錫啟動了全球燈塔網絡倡議

，我認為這是一個極為有意義且重要的事，為製造業深度賦能。

侯文皓：您作為霍尼韋爾中國總裁，如何保持業務在中國的持續增長？

餘鋒：21世紀，一家跨國企業要在全球發展，如果不在中國發展，就不是一家優秀的跨國公司。我們多年前便提出“東方服務東方”，這是我們重要的口號。

“東方服務東方”強調中國團隊和管理者洞察並滿足中國市場與客戶的需求。當發現海外市場缺乏相關產品，或現有產品的價格、性能未能滿足中國市場需求時，我們會讓中國團隊承擔開發任務。

研發結束後
，產品在中國製造
，後在中國銷售，在中國服務。經過數年的運營，我們取得了顯著成功。因此管理層迅速決策
，提出“東方服務世界”，因為優質的產品同樣能服務於更廣泛的地區。

做最壞打算，做最好準備。我們在多年前就采取了一項重要舉措，即根據中國市場的客戶需求，全麵開發涵蓋軟件、硬件在內的產品服務體係，並盡可能將相關能力保留在中國本土。這樣的布局使得無論未來形勢如何變化，我們的產品
、技術和專利都將保持其中國屬性，確保我們的能力始終根植於這片土地。自去年起，我們仍在持續推進相關工作，包括“一品兩供”策略
，做好中國供應鏈，同時分析目前仍依賴進口的零部件。

在麵臨海外競爭時，我持樂觀態度。若他國建設了與我們功能相似的生產線，我們將通過優化成本結構
、確保產品質量穩定以及縮短交貨周期來保持競爭優勢。此外，考慮到海運交貨的實際情況，我們的交貨價格依然具備競爭力。

新全球化下的本土化

“全球化已發生顯著變化，將更加注重地區和本土的發展”

侯文皓：霍尼韋爾是一家百年老店，麥肯錫到2025年也將成為百年老店。我想請教餘總，霍尼韋爾在未來百年的戰略規劃和發展方向
，是否有麥肯錫可以借鑒和學習的經驗策略？

餘鋒：在全球環境持續演變的大背景下，除了強調創新與運營效能、以及人才的培養與發展外，我們必須更加重視一個日益凸顯的因素
，即屬地化。

無論是“中國為中國”“印度為印度”“美國為美國”
，還是“歐洲為歐洲”，這(zhe)首(shou)先(xian)都(dou)是(shi)一(yi)種(zhong)觀(guan)念(nian)的(de)轉(zhuan)變(bian)。過(guo)去(qu)四(si)十(shi)年(nian)，中(zhong)國(guo)與(yu)全(quan)球(qiu)眾(zhong)多(duo)國(guo)家(jia)一(yi)樣(yang)，充(chong)分(fen)享(xiang)受(shou)了(le)全(quan)球(qiu)化(hua)。如(ru)今(jin)，全(quan)球(qiu)化(hua)依(yi)然(ran)存(cun)在(zai)，但(dan)已(yi)發(fa)生(sheng)顯(xian)著(zhu)變(bian)化(hua)。其(qi)中(zhong)一(yi)部(bu)分(fen)趨(qu)勢(shi)指(zhi)向(xiang)了(le)本(ben)土(tu)化(hua)（go local），即更加注重地區和本土的發展，而另一部分則依然保持著全球化的特征。

侯文皓：基本盤沒有變。

餘鋒：對於像我們這樣的大型企業
，無論源自美國、中國還是其他國家，都需要高度重視本土化
、屬地化的策略。當前，我們雖然是美國企業在中國的代表，但同時也有眾多中國企業積極拓展海外市場，這使得本土化（local）的考量變得尤為重要。

侯文皓：您剛提及霍尼韋爾在全球有10萬名員工，其中有2萬是研發相關的員工。您為何提這個數字
？研發對於霍尼韋爾的成功意味著什麼？

餘鋒：霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)是(shi)一(yi)家(jia)高(gao)科(ke)技(ji)跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)。高(gao)科(ke)技(ji)並(bing)不(bu)僅(jin)體(ti)現(xian)在(zai)專(zhuan)利(li)數(shu)量(liang)或(huo)新(xin)產(chan)品(pin)的(de)推(tui)出(chu)上(shang)，這(zhe)些(xie)固(gu)然(ran)重(zhong)要(yao)，但(dan)更(geng)為(wei)關(guan)鍵(jian)的(de)是(shi)公(gong)司(si)在(zai)創(chuang)新(xin)方(fang)麵(mian)的(de)持(chi)續(xu)投(tou)入(ru)。投(tou)入(ru)有(you)著(zhe)多(duo)個(ge)維(wei)度(du)
，其(qi)中(zhong)一(yi)個(ge)很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)維(wei)度(du)就(jiu)是(shi)一(yi)流(liu)的(de)科(ke)研(yan)人(ren)員(yuan)。所(suo)以(yi)我(wo)特(te)別(bie)提(ti)出(chu)來(lai)，我(wo)們(men)全(quan)球(qiu)近(jin)20%的員工是研發人員，在中國比例更高一點，達到了25%。

侯文皓：中國的研發人員比例為什麼會超過全球平均？

餘鋒：中zhong國guo的de客ke戶hu需xu求qiu呈cheng現xian多duo樣yang且qie快kuai速su變bian化hua的de態tai勢shi。許xu多duo中zhong國guo產chan品pin的de生sheng命ming周zhou期qi相xiang對dui較jiao短duan
，產chan業ye格ge局ju亦yi在zai短duan短duan數shu年nian間jian發fa生sheng顯xian著zhu變bian化hua。很hen多duo產chan業ye三san年nian前qian是shi藍lan海hai，競jing爭zheng者zhe寥liao寥liao；而er三san年nian後hou則ze成cheng為wei紅hong海hai，吸xi引yin了le幾ji十shi家jia乃nai至zhi幾ji百bai家jia企qi業ye競jing相xiang湧yong入ru。我wo們men作zuo為wei生sheng產chan廠chang商shang，必bi須xu加jia大da對dui中zhong國guo市shi場chang的de專zhuan注zhu度du，派pai遣qian更geng多duo的de人ren員yuan投tou入ru其qi中zhong。為wei確que保bao能neng夠gou及ji時shi滿man足zu客ke戶hu需xu求qiu
，並bing緊jin跟gen市shi場chang變bian化hua的de步bu伐fa，我wo們men需xu擴kuo充chong研yan發fa團tuan隊dui規gui模mo。

把數字“移民”變成“原住民”

“‘移民’應當積極學習
，而‘原住民’亦需不斷提升自我”

侯文皓：霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)以(yi)業(ye)務(wu)驅(qu)動(dong)，開(kai)展(zhan)了(le)全(quan)價(jia)值(zhi)鏈(lian)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)，且(qie)致(zhi)力(li)於(yu)打(da)破(po)各(ge)種(zhong)信(xin)息(xi)係(xi)孤(gu)島(dao)，建(jian)立(li)共(gong)通(tong)的(de)平(ping)台(tai)和(he)數(shu)字(zi)化(hua)信(xin)息(xi)體(ti)係(xi)。關(guan)於(yu)推(tui)動(dong)圍(wei)繞(rao)“人”的數字化創新
，未來我們還可以做些什麼
，推廣些什麼？

餘鋒：主要是兩件事。一是與客戶一道推動數字化。彼得·德魯克【1】曾言，“成果或資源不是來源於企業內部。它們來源於企業外部”
，所以我們會更多與中國的企業和客戶一起成長；二是我們在全球有近10萬員工，像我這個年齡的人，是數字化時代的“移民”。

對dui於yu這zhe些xie員yuan工gong而er言yan，迅xun速su適shi應ying並bing追zhui趕gan時shi代dai的de發fa展zhan至zhi關guan重zhong要yao。就jiu我wo個ge人ren觀guan點dian而er言yan，最zui為wei有you效xiao的de學xue習xi方fang式shi莫mo過guo於yu授shou課ke與yu實shi際ji操cao作zuo。在zai準zhun備bei授shou課ke的de過guo程cheng中zhong
，我wo需xu深shen入ru鑽zuan研yan數shu十shi遍bian，而er更geng為wei理li想xiang的de方fang式shi則ze是shi直zhi接jie付fu諸zhu實shi踐jian。因yin此ci，我wo們men作zuo為wei管guan理li者zhe
，應ying當dang致zhi力li於yu創chuang造zao更geng多duo機ji遇yu
，讓rang公gong司si內nei部bu的de更geng多duo員yuan工gong有you機ji會hui參can與yu其qi中zhong
，共gong同tong推tui廣guang和he實shi踐jian學xue習xi。

侯文皓：把“移民”變成“原住民”。

餘鋒：在這方麵
，“原住民”同樣需要“升級換代”。因此，我們“移民”應當積極學習
，而“原住民”亦需不斷提升自我。作為管理者，這是我最大的機會
，也是最大的挑戰。

比如，我們車間的“大腦”可全麵審視了工廠所存在的所有問題。此外，我們設立了嚴格的響應時限
，要求必須在問題產生後的7分鍾內作出響應。若在規定時間內未得到響應，該事件將直接轉至相關責任人的上級領導進行處理。

當樂觀主義者成為老師

“我深感有責任和義務進行回饋”

侯文皓：霍尼韋爾內部廣泛以“餘老師”laichenghunin。ninbujinzaineibuqingzhudaliangjinglijinxingjingyiliuxigemadengyuangongpeixun，haijijicanyuwaibujiaoxuehuodong。jinguanninzuoweizongcaideshijianjiweibaogui
，danninrengranjianchizheyangdepeixungongzuo。qingwenshishenmeyangdechuxinhedonglicushininrucitouruyuzhexianggongzuo？

餘鋒：主(zhu)要(yao)有(you)三(san)個(ge)原(yuan)因(yin)。第(di)一(yi)
，在(zai)過(guo)去(qu)三(san)十(shi)餘(yu)年(nian)的(de)工(gong)作(zuo)經(jing)曆(li)中(zhong)
，我(wo)有(you)幸(xing)受(shou)到(dao)眾(zhong)多(duo)前(qian)輩(bei)的(de)悉(xi)心(xin)指(zhi)導(dao)和(he)提(ti)攜(xie)。我(wo)曾(zeng)服(fu)務(wu)於(yu)多(duo)位(wei)國(guo)內(nei)外(wai)傑(jie)出(chu)的(de)企(qi)業(ye)家(jia)，他(ta)們(men)給(gei)予(yu)了(le)我(wo)諸(zhu)多(duo)機(ji)會(hui)
、建議與指導。隨著我的職位變動與自身知識經驗的不斷積累，我深感有責任和義務進行回饋。

第二
，我認為一位企業家的成功與否
，並不僅局限於在其任職期間
，如一年、兩年
、三年或五年內的業績表現，這是其職責所在。更重要的是，在企業家離開後的1~3年，業務是否還能持續穩健發展。為實現此目標，兩大核心要素至關重要：一是流程
，二是人才。缺乏穩定且高效的業務流程將可能滋生潛在問題，而缺乏卓越的管理者同樣會對企業的長期發展構成威脅。

第(di)三(san)，自(zi)我(wo)在(zai)十(shi)數(shu)年(nian)前(qian)接(jie)觸(chu)到(dao)精(jing)益(yi)與(yu)六(liu)西(xi)格(ge)瑪(ma)理(li)論(lun)以(yi)來(lai)
，便(bian)認(ren)識(shi)到(dao)其(qi)理(li)念(nian)與(yu)我(wo)長(chang)期(qi)致(zhi)力(li)於(yu)的(de)持(chi)續(xu)改(gai)進(jin)工(gong)作(zuo)高(gao)度(du)契(qi)合(he)。在(zai)尚(shang)未(wei)了(le)解(jie)精(jing)益(yi)與(yu)六(liu)西(xi)格(ge)瑪(ma)之(zhi)前(qian)，我(wo)已(yi)在(zai)實(shi)踐(jian)中(zhong)不(bu)斷(duan)探(tan)索(suo)並(bing)推(tui)進(jin)持(chi)續(xu)改(gai)進(jin)的(de)理(li)念(nian)。精(jing)益(yi)管(guan)理(li)賦(fu)予(yu)了(le)我(wo)持(chi)續(xu)改(gai)進(jin)
，而(er)六(liu)西(xi)格(ge)瑪(ma)則(ze)為(wei)我(wo)提(ti)供(gong)了(le)結(jie)構(gou)化(hua)的(de)方(fang)法(fa)論(lun)指(zhi)導(dao)。

侯文皓：中國有一群樂於奉獻、隻爭朝夕、勇於創新的製造人和生態合作夥伴，作為一個樂觀主義者，您能否送他們一兩句寄語，讓他們更多投入到不斷創新當中。

餘鋒：zhongguoshiyigezhizaodaguo。guoqujishinian，womencongnongyedaguochengweizhizaodaguo
，jinhoukendinghuichengweizhizaoqiangguo。wulunshishuzihuachuangxinhaishiqita
，zaizhegezhuanxingguochengdangzhongkendingyoutiaozhan
，yougezhongwenti。danjihuidayutiaozhan
，zaizhuanxingguochengzhong，gengxuyaoniwo，gengxuyaowomenfengxian，gengxuyaowomengongxian。

注釋：

【1】彼得·德魯克（Peter F.Drucker）
，現代管理學之父。