一些亞洲企業在進行並購時
，正另辟蹊徑，穿越並購後整合的荊棘叢林：它(ta)們(men)不(bu)進(jin)行(xing)並(bing)購(gou)後(hou)整(zheng)合(he)。在(zai)西(xi)方(fang)企(qi)業(ye)中(zhong)，不(bu)同(tong)的(de)並(bing)購(gou)交(jiao)易(yi)之(zhi)間(jian)，整(zheng)合(he)流(liu)程(cheng)可(ke)能(neng)差(cha)異(yi)極(ji)大(da)
，但(dan)是(shi)，收(shou)購(gou)方(fang)必(bi)須(xu)盡(jin)快(kuai)進(jin)行(xing)整(zheng)合(he)卻(que)是(shi)一(yi)種(zhong)不(bu)容(rong)置(zhi)疑(yi)的(de)信(xin)條(tiao)。否則，從邏輯上說，它們可能在還未能獲得並購理應帶來的協同效益之前，就已喪失交易的勢頭。

　　然而，在亞洲
，卻有相當比例的收購方企業並不急於成為事必躬親的管理者。僅在2009年，就有並購值達1,450億美元的1,900多宗交易采用這種方式，這一趨勢值得注意1。在最近的一次考察中2，womenguji
，zaiyazhousuoyoudebinggoujiaoyizhong
，dayueyouyibandouyuanyuanpianlilehebinghouguanlidechuantongmoshi，zhezhongmoshizhizaikuaisushixianyitihua，zuidaxiandudihuoquxietongxiaoyi。chaoguo1/3的亞洲並購交易隻涉及有限的職能整合，而且，其關注重點並不是在各個領域（如采購）獲取協同效益，而是將企業的穩定作為壓倒一切的重中之重。另外
，還有10％的亞洲並購交易完全沒有進行任何職能整合。

　　按(an)照(zhao)發(fa)達(da)市(shi)場(chang)的(de)標(biao)準(zhun)
，這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)至(zhi)少(shao)是(shi)違(wei)反(fan)直(zhi)覺(jiao)的(de)。如(ru)果(guo)不(bu)能(neng)在(zai)最(zui)初(chu)的(de)合(he)並(bing)後(hou)大(da)改(gai)組(zu)中(zhong)獲(huo)取(qu)潛(qian)在(zai)的(de)協(xie)同(tong)效(xiao)益(yi)，那(na)麼(me)
，收(shou)購(gou)方(fang)等(deng)待(dai)的(de)時(shi)間(jian)越(yue)長(chang)，這(zhe)種(zhong)希(xi)望(wang)就(jiu)變(bian)得(de)越(yue)渺(miao)茫(mang)。例(li)如(ru)，通(tong)過(guo)自(zi)然(ran)減(jian)員(yuan)方(fang)式(shi)一(yi)個(ge)人(ren)一(yi)個(ge)人(ren)地(di)逐(zhu)一(yi)替(ti)換(huan)現(xian)有(you)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)，可(ke)能(neng)需(xu)要(yao)耗(hao)時(shi)數(shu)年(nian)。推(tui)遲(chi)整(zheng)合(he)可(ke)能(neng)會(hui)冒(mao)重(zhong)要(yao)客(ke)戶(hu)流(liu)失(shi)到(dao)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)那(na)裏(li)

，或(huo)削(xue)弱(ruo)人(ren)們(men)對(dui)合(he)並(bing)的(de)信(xin)心(xin)的(de)風(feng)險(xian)3。因此，為什麼要購買一家企業，然後又基本上把它扔下不管呢？

　　zhegewentidedaanzaiyu，yixieyazhoushougouzheyouxiankaolvdewentiwangwangyuxifangshougouzhemingxianbutong。yazhouqiyedegaoguangengxiguanyuneishengxingzengchang，erbushitongguobinggoujinxingkuozhang
，chuyukeyilijiedeyuanyin，tamenxiwangjinliangjianxiaoduanqideshibaifengxian。tamendasuanyonglijihuoquxietongxiaoyidehaochulaijiaohuankaituoxindemoshengdiyu
、chanpinxianhenenglideyoushi。zhexiequefajingyandeshougouzheyenengjiecihuodeyixiechuanxikongjian
，shizijikeyixuexiruhezaibushuxidexinhuanjingzhongyouxiaodiyunying。zaixuduoqingkuangxia，tamenshougoudeshizaiyigexindiyudewanzhengdeqiye
，yinci，qijiazhichuangzaoqujueyuqiyedewendingxingheqiyedezengchang——而不是取決於（比如說）廣泛的削減成本的努力。然而
，這種亞洲式做法也會導致圍繞整合工作的一些困難抉擇越積越多。

　　判(pan)斷(duan)它(ta)對(dui)價(jia)值(zhi)創(chuang)造(zao)的(de)影(ying)響(xiang)可(ke)能(neng)還(hai)為(wei)時(shi)過(guo)早(zao)。傳(chuan)統(tong)的(de)並(bing)購(gou)常(chang)識(shi)表(biao)明(ming)，對(dui)合(he)並(bing)後(hou)管(guan)理(li)采(cai)用(yong)一(yi)種(zhong)無(wu)為(wei)而(er)治(zhi)的(de)方(fang)法(fa)很(hen)少(shao)會(hui)是(shi)最(zui)佳(jia)的(de)長(chang)期(qi)抉(jue)擇(ze)。那(na)些(xie)采(cai)取(qu)這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)的(de)亞(ya)洲(zhou)收(shou)購(gou)者(zhe)日(ri)後(hou)可(ke)能(neng)需(xu)要(yao)采(cai)用(yong)更(geng)全(quan)麵(mian)的(de)整(zheng)合(he)計(ji)劃(hua)，而(er)作(zuo)為(wei)推(tui)遲(chi)整(zheng)合(he)的(de)後(hou)果(guo)，這(zhe)將(jiang)更(geng)具(ju)有(you)挑(tiao)戰(zhan)性(xing)。不(bu)過(guo)
，如(ru)果(guo)收(shou)購(gou)方(fang)最(zui)終(zhong)成(cheng)功(gong)地(di)實(shi)現(xian)整(zheng)合(he)，他(ta)們(men)也(ye)將(jiang)降(jiang)低(di)短(duan)期(qi)的(de)收(shou)購(gou)後(hou)風(feng)險(xian)
，而(er)不(bu)會(hui)嚴(yan)重(zhong)損(sun)害(hai)其(qi)長(chang)期(qi)利(li)益(yi)。

　　不同的動機

　　ouzhouhemeiguodeqiyedoucaiyongyizhongtongyongdezhenghefangfa，zuoweigongkaishangshigongsi，tamenxuyaomanzujiaqiangneibuguanlihetigongyejijibaodeyaoqiu。touzizhetongchanghuiyuqi
，henkuaijiuyouzhengjubiaoming，guanlizhezhengzaijijixietiaozhenghegongzuo，congershiqichanshengxietongxiaoyi。zaitaolunzhengheguihuadehuiyishang
，henshaohuitingdao“放慢節奏”和“謹慎從事”這樣的話
，盡管在西方分析師當中，日漸激烈的爭論正開始認真權衡展示短期收益的壓力所帶來的風險。

　　相(xiang)比(bi)之(zhi)下(xia)，亞(ya)洲(zhou)收(shou)購(gou)者(zhe)通(tong)常(chang)感(gan)到(dao)
，向(xiang)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)展(zhan)示(shi)短(duan)期(qi)成(cheng)果(guo)的(de)壓(ya)力(li)要(yao)小(xiao)得(de)多(duo)。其(qi)原(yuan)因(yin)是(shi)
，要(yao)求(qiu)提(ti)供(gong)業(ye)績(ji)報(bao)告(gao)的(de)頻(pin)率(lv)不(bu)那(na)麼(me)頻(pin)繁(fan)，或(huo)具(ju)有(you)不(bu)同(tong)的(de)所(suo)有(you)製(zhi)結(jie)構(gou)（如家族控股或國家控股）。與一般的看法相反，這些並購交易很少是單純的金融組合投資：在我們研究的所有交易中，除了5％的de交jiao易yi以yi外wai
，其qi餘yu都dou有you清qing晰xi表biao達da的de商shang業ye理li由you，類lei似si於yu在zai西xi方fang的de收shou購gou中zhong，可ke能neng預yu期qi將jiang如ru何he產chan生sheng協xie同tong效xiao益yi的de理li由you。有you一yi半ban的de交jiao易yi所suo披pi露lu的de理li由you是shi企qi業ye擴kuo張zhang，進jin入ru一yi個ge新xin的de市shi場chang（包括新的地域）4、一個相鄰的業務線
，或一個相關的業務領域5。超過20％的交易給出的理由是收購一種新的組織能力；其他18％的交易理由是獲取稀缺資源
、或垂直整合以確保供應的安全性，或同時包括這兩種理由。

　　采(cai)用(yong)更(geng)少(shao)幹(gan)預(yu)的(de)方(fang)法(fa)
，使(shi)收(shou)購(gou)方(fang)能(neng)夠(gou)進(jin)入(ru)自(zi)己(ji)經(jing)驗(yan)有(you)限(xian)，以(yi)及(ji)管(guan)理(li)層(ceng)感(gan)到(dao)很(hen)難(nan)實(shi)現(xian)全(quan)麵(mian)整(zheng)合(he)的(de)地(di)域(yu)或(huo)業(ye)務(wu)。因(yin)此(ci)，收(shou)購(gou)方(fang)麵(mian)臨(lin)在(zai)投(tou)資(zi)回(hui)報(bao)最(zui)大(da)化(hua)與(yu)失(shi)敗(bai)風(feng)險(xian)最(zui)小(xiao)化(hua)之(zhi)間(jian)的(de)兩(liang)難(nan)抉(jue)擇(ze)。在(zai)所(suo)有(you)這(zhe)些(xie)情(qing)況(kuang)下(xia)
，一(yi)個(ge)在(zai)目(mu)標(biao)企(qi)業(ye)所(suo)在(zai)的(de)地(di)域(yu)或(huo)行(xing)業(ye)隻(zhi)有(you)很(hen)少(shao)經(jing)驗(yan)或(huo)完(wan)全(quan)沒(mei)有(you)經(jing)驗(yan)的(de)謹(jin)慎(shen)收(shou)購(gou)者(zhe)可(ke)能(neng)有(you)理(li)由(you)判(pan)定(ding)，與(yu)損(sun)害(hai)並(bing)購(gou)所(suo)希(xi)望(wang)實(shi)現(xian)的(de)價(jia)值(zhi)之(zhi)來(lai)源(yuan)的(de)風(feng)險(xian)相(xiang)比(bi)
，快(kuai)速(su)整(zheng)合(he)的(de)弊(bi)大(da)於(yu)利(li)。

　　例如，考察一下2006年nian一yi家jia中zhong國guo工gong業ye企qi業ye收shou購gou一yi家jia歐ou洲zhou企qi業ye的de案an例li，就jiu能neng說shuo明ming問wen題ti。雖sui然ran該gai行xing業ye以yi往wang的de曆li次ci收shou購gou中zhong積ji極ji進jin行xing企qi業ye重zhong組zu的de跟gen蹤zong記ji錄lu表biao明ming，積ji極ji重zhong組zu的de這zhe種zhong整zheng合he方fang式shi可ke以yi產chan生sheng巨ju大da的de協xie同tong效xiao益yi，但dan中zhong國guo收shou購gou者zhe也ye同tong樣yang清qing楚chu其qi負fu麵mian影ying響xiang。該gai企qi業ye的de總zong裁cai認ren為wei，沒mei有you必bi要yao任ren命ming一yi個ge中zhong國guo團tuan隊dui來lai管guan理li在zai歐ou洲zhou新xin收shou購gou的de企qi業ye，因yin為wei他ta注zhu意yi到dao許xu多duo曾zeng經jing這zhe樣yang做zuo的de中zhong國guo收shou購gou者zhe在zai其qi海hai外wai投tou資zi中zhong都dou遭zao到dao失shi敗bai。

　　少插手幹預

　　我們研究的許多收購都遵循一種類似的模式：收shou購gou方fang試shi圖tu盡jin量liang減jian小xiao整zheng合he行xing動dong的de規gui模mo和he對dui目mu標biao企qi業ye的de影ying響xiang，使shi其qi大da部bu分fen業ye務wu運yun營ying和he組zu織zhi結jie構gou保bao持chi完wan整zheng不bu變bian。收shou購gou方fang盡jin可ke能neng做zuo到dao不bu礙ai事shi，低di調tiao行xing事shi

，隻zhi重zhong點dian關guan注zhu幾ji項xiang其qi管guan理li層ceng認ren為wei將jiang獲huo取qu大da部bu分fen可ke獲huo得de的de短duan期qi價jia值zhi的de協xie同tong效xiao益yi。我wo們men觀guan察cha到dao這zhe種zhong做zuo法fa的de幾ji個ge核he心xin要yao素su。

　　“最簡約”的治理結構

　　通tong常chang，收shou購gou方fang的de目mu標biao是shi實shi現xian對dui其qi收shou購gou企qi業ye的de有you效xiao監jian督du，而er不bu是shi通tong過guo微wei觀guan管guan理li來lai取qu代dai其qi對dui現xian有you生sheng產chan線xian管guan理li層ceng的de判pan斷duan。這zhe種zhong做zuo法fa的de成cheng功gong例li子zi都dou涉she及ji到dao創chuang建jian一yi個ge董dong事shi會hui或huo監jian事shi會hui，負fu責ze將jiang企qi業ye現xian任ren管guan理li層ceng與yu收shou購gou方fang的de管guan理li團tuan隊dui整zheng合he到dao一yi起qi，以yi及ji從cong外wai部bu選xuan擇ze和he委wei派pai管guan理li人ren員yuan——與私募股權公司可能會重組被收購企業的董事會的做法非常相似。

　　這種方法可以用不同的方式來實現。請看以下3個實例
，其中每一個都是亞洲電信部門的跨國並購交易。

　　· shougoufangyongyigezaizijidongshihuilixinchenglidezixunxiaozuweiyuanhuiqudailebeishougouqiyededongshihui。gaizixunxiaozuweiyuanhuizhuyaoyoudulidongshihebeishougouqiyedeshouxizhixingguanzucheng，zhuanmenguanzhubeishougouqiyedeyeji。

　　· 收購方委任其本國的首席執行官擔任被收購企業董事會的董事長
，另外，讓被收購企業的高管團隊繼續運營該企業——收購方沒有向被收購企業調派其他管理人員。

　　· shougoufangjianchiyaoqiubeishougouqiyedeshouxicaiwuguanbixumeitianbaogaozhanlveguihuadejinzhanqingkuang。gaishouxicaiwuguanduizhezhongzuofatichupiping
，renweitameiyougeibeishougouqiye “完成任務的時間”。

　　原封不動地維持核心高管團隊的完整性

　　亞洲收購者通常會利用被收購企業的現任管理人員，加上挑選的本地雇員，來組建其領導團隊。他們會避免安插自己的員工——尤其是缺乏語言技能或本地經驗的人——擔任關鍵職務。在前麵提到的那家中國工業企業的案例中，被收購企業的管理團隊仍然在位，隻發生了一些很細微的變化：shijishang，shougoufangyaoqiugaoguantuanduidulizhidingzijideyewujihua，bingzaijituandecengmianshang，weiyewudanyuandezhengtizhanlvetigongyijian。beishougouqiyedeshouxizhixingguanjixuchengdanzhidinghetijiaoqiqiyezhanlvedezhize，dantayaodingqiyumugongsidedingjigaoguanhuimian
，yitingquyijianhehuodepizhun。

　　顯(xian)而(er)易(yi)見(jian)
，一(yi)家(jia)主(zhu)要(yao)的(de)亞(ya)洲(zhou)銀(yin)行(xing)在(zai)亞(ya)洲(zhou)各(ge)地(di)的(de)其(qi)他(ta)國(guo)家(jia)收(shou)購(gou)規(gui)模(mo)較(jiao)小(xiao)的(de)銀(yin)行(xing)時(shi)，也(ye)采(cai)用(yong)了(le)類(lei)似(si)的(de)方(fang)法(fa)。銀(yin)行(xing)管(guan)理(li)層(ceng)並(bing)未(wei)強(qiang)行(xing)改(gai)變(bian)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)原(yuan)來(lai)的(de)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)和(he)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)，而(er)是(shi)將(jiang)保(bao)持(chi)其(qi)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)、業(ye)務(wu)規(gui)劃(hua)和(he)管(guan)理(li)流(liu)程(cheng)的(de)完(wan)整(zheng)性(xing)作(zuo)為(wei)優(you)先(xian)任(ren)務(wu)。當(dang)這(zhe)家(jia)主(zhu)要(yao)銀(yin)行(xing)需(xu)要(yao)替(ti)換(huan)與(yu)並(bing)購(gou)交(jiao)易(yi)的(de)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)無(wu)法(fa)協(xie)調(tiao)一(yi)致(zhi)的(de)高(gao)管(guan)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)時(shi)，它(ta)也(ye)是(shi)通(tong)過(guo)尋(xun)找(zhao)本(ben)地(di)高(gao)管(guan)，而(er)不(bu)是(shi)“空降”它ta自zi己ji的de員yuan工gong來lai取qu而er代dai之zhi。正zheng如ru在zai此ci類lei交jiao易yi中zhong常chang見jian的de那na樣yang

，該gai銀yin行xing的de高gao管guan主zhu要yao通tong過guo與yu現xian有you管guan理li團tuan隊dui進jin行xing協xie調tiao磋cuo商shang，來lai管guan理li被bei收shou購gou企qi業ye。這zhe種zhong協xie商shang的de內nei容rong主zhu要yao集ji中zhong在zai業ye績ji潛qian力li和he企qi業ye的de優you先xian任ren務wu上shang，避bi免mian進jin行xing具ju有you幹gan擾rao性xing的de詳xiang細xi審shen查zha，或huo為wei立li竿gan見jian影ying出chu成cheng果guo而er施shi加jia壓ya力li。

　　隻盯幾項關鍵業績指標

　　對並購交易采取寬鬆放手方式的亞洲收購者
，通常通過跟蹤監測一組數量非常有限的關鍵績效指標（KPI）laiguanlibeibinggouqiye。shangmiantidaodenayijiazhongguogongyeqiyesuocaiyongdezhenghefangshixianshilezhezhongmoshidejiduanxingshi。yazhoushougouzhedegaoguanmenzhuyaoguanzhuxietongxiaoyidejigezhongdianlaiyuan，zhengquzaishaoshujizhongjucuoshang（如聯合采購）取得令人矚目的成果，而不是將自己的注意力分散在範圍廣泛的項目組合上。這些高管通過僅僅5項關鍵績效指標
，以及通過在季度和年度規劃流程中，對收購目標和戰略方向進行範圍更廣泛的對話，來管理被收購企業。

　　收購方需要監測的數據量主要取決於所在的部門：在我們研究的一些工業企業並購交易中，一種包括少至5～10項xiang評ping價jia指zhi標biao的de記ji分fen卡ka是shi討tao論lun業ye績ji的de基ji礎chu。與yu此ci相xiang比bi，在zai一yi些xie麵mian向xiang消xiao費fei者zhe的de企qi業ye中zhong
，收shou購gou方fang則ze采cai用yong了le一yi種zhong內nei容rong非fei常chang詳xiang細xi和he豐feng富fu的de記ji分fen卡ka。在zai初chu期qi
，明ming確que應ying該gai跟gen蹤zong監jian測ce哪na些xie指zhi標biao，或huo許xu要yao比bi監jian測ce數shu據ju的de範fan圍wei更geng重zhong要yao。例li如ru，在zai1997年nian日ri本ben一yi家jia高gao科ke技ji公gong司si的de收shou購gou案an例li中zhong，由you於yu沒mei有you建jian立li跟gen蹤zong監jian測ce運yun營ying計ji劃hua的de明ming確que流liu程cheng

，結jie果guo，當dang被bei收shou購gou企qi業ye發fa展zhan受shou挫cuo，母mu公gong司si的de高gao管guan們men反fan應ying遲chi鈍dun地di發fa出chu警jing告gao和he進jin行xing幹gan預yu時shi，卻que為wei時shi已yi晚wan。

　　有限的後台整合

　　為(wei)了(le)調(tiao)整(zheng)關(guan)鍵(jian)業(ye)績(ji)指(zhi)標(biao)和(he)解(jie)決(jue)數(shu)據(ju)可(ke)靠(kao)性(xing)的(de)問(wen)題(ti)
，亞(ya)洲(zhou)收(shou)購(gou)者(zhe)要(yao)對(dui)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)的(de)後(hou)台(tai)職(zhi)能(neng)進(jin)行(xing)初(chu)步(bu)審(shen)查(zha)。但(dan)是(shi)，收(shou)購(gou)方(fang)企(qi)業(ye)資(zi)源(yuan)規(gui)劃(hua)平(ping)台(tai)的(de)全(quan)麵(mian)轉(zhuan)移(yi)並(bing)不(bu)是(shi)一(yi)種(zhong)必(bi)然(ran)選(xuan)擇(ze)。相(xiang)反(fan)
，亞(ya)洲(zhou)收(shou)購(gou)者(zhe)發(fa)現(xian)，如(ru)果(guo)用(yong)一(yi)個(ge)範(fan)圍(wei)更(geng)小(xiao)的(de)數(shu)據(ju)采(cai)集(ji)係(xi)統(tong)也(ye)能(neng)生(sheng)成(cheng)所(suo)需(xu)要(yao)的(de)管(guan)理(li)信(xin)息(xi)
，這(zhe)種(zhong)方(fang)法(fa)速(su)度(du)更(geng)快(kuai)
、成本更低
，而且更有可能獲得成功。

　　少幹預並不意味著不幹預。在大多數情況下，收購方會組建一些團隊——由它們自己和被收購企業雙方的人員組成——來研究具體的、有限的獲取協同效益的機會（如技術轉讓或交叉銷售）。這種方法為雙方都提供了一個重要的學習機會

，而不會拿結果冒太大風險。

　　西(xi)方(fang)的(de)讀(du)者(zhe)也(ye)許(xu)會(hui)問(wen)，這(zhe)種(zhong)亞(ya)洲(zhou)方(fang)式(shi)是(shi)否(fou)僅(jin)僅(jin)形(xing)成(cheng)了(le)一(yi)種(zhong)過(guo)渡(du)結(jie)構(gou)，它(ta)將(jiang)不(bu)可(ke)避(bi)免(mian)地(di)導(dao)致(zhi)全(quan)麵(mian)整(zheng)合(he)。在(zai)這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)
，要(yao)得(de)出(chu)結(jie)論(lun)還(hai)為(wei)時(shi)尚(shang)早(zao)。在(zai)我(wo)們(men)考(kao)察(cha)的(de)並(bing)購(gou)交(jiao)易(yi)中(zhong)，這(zhe)些(xie)對(dui)初(chu)期(qi)整(zheng)合(he)進(jin)行(xing)了(le)限(xian)製(zhi)的(de)企(qi)業(ye)隨(sui)後(hou)都(dou)沒(mei)有(you)繼(ji)續(xu)進(jin)行(xing)全(quan)麵(mian)的(de)、傳統的整合。此外，這些企業都沒有製定具體的全麵整合計劃——在zai某mou些xie案an例li中zhong，甚shen至zhi在zai完wan成cheng收shou購gou幾ji年nian以yi後hou
，仍reng然ran如ru此ci。在zai我wo們men考kao察cha的de這zhe些xie交jiao易yi中zhong，盡jin管guan所suo有you的de收shou購gou方fang都dou對dui這zhe種zhong方fang法fa已yi經jing實shi現xian了le足zu以yi證zheng明ming其qi收shou購gou物wu有you所suo值zhi的de協xie同tong效xiao益yi而er感gan到dao滿man意yi，但dan它ta們men也ye含han蓄xu地di接jie受shou了le該gai方fang法fa暫zan時shi限xian製zhi了le任ren何he容rong易yi量liang化hua的de好hao處chu這zhe一yi現xian實shi。可ke以yi想xiang象xiang，他ta們men可ke能neng會hui無wu限xian期qi地di繼ji續xu持chi有you這zhe些xie企qi業ye，而er不bu會hui對dui其qi進jin行xing全quan麵mian整zheng合he——或(huo)最(zui)終(zhong)它(ta)們(men)也(ye)有(you)可(ke)能(neng)實(shi)施(shi)全(quan)麵(mian)整(zheng)合(he)。不(bu)過(guo)
，考(kao)慮(lv)到(dao)這(zhe)些(xie)亞(ya)洲(zhou)收(shou)購(gou)者(zhe)的(de)跨(kua)國(guo)交(jiao)易(yi)量(liang)不(bu)斷(duan)增(zeng)大(da)，以(yi)及(ji)在(zai)亞(ya)洲(zhou)企(qi)業(ye)中(zhong)，跨(kua)出(chu)國(guo)門(men)進(jin)行(xing)海(hai)外(wai)收(shou)購(gou)的(de)願(yuan)望(wang)日(ri)益(yi)強(qiang)烈(lie)，我(wo)們(men)可(ke)能(neng)還(hai)會(hui)繼(ji)續(xu)看(kan)到(dao)更(geng)多(duo)此(ci)類(lei)交(jiao)易(yi)。

　　作者簡介：

　　岑明彥（David Cogman）是麥肯錫上海分公司董事
；陳彩鑫（Jacqueline Tan）是麥肯錫香港分公司谘詢顧問。

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　　注釋：

　　12008年，在亞洲地區內以及源於該地區實現的並購交易值達到6,800億美元。其中，2,300宗跨國收購的交易值為2,080億美元。

　　2我們對從2004年初直至2008年第三季度的120宗控股收購進行了深入的案例研究。這種分析是分層級進行的，以確保按交易規模和發起國，選取具有代表性的亞洲收購者樣本。

　　3參見賀睦廷（Martin Hirt）和歐高敦（Gordon Orr）撰寫的“幫助中國企業掌握全球並購技能”《麥肯錫季刊》中文網，2006年8月。

　　4例如
，中國移動2007年收購巴基斯坦電信。

　　5如綜合性石油企業馬來西亞石油公司（Petronas）2003年收購船運企業美國鷹油輪公司（AET）。

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　　本文譯自： “A lighter touch for postmerger integration”