《麥肯錫季刊》，2010年4月
　　• Dan Lovallo and Olivier Sibony

　　zuyiduizhanlvejuecechanshengpohuaixingyingxiangdegezhongpianjianchangchanghuizaihuiyizhongxingfengzuolang。zheliliechuleyixieyiyizhongnengjianshaozhexiepianjianyingxiangdefangshizhaokaihuiyidejianyi。bingbushimeiyigejianyidoushiyongyusuoyouleixingdejuecehuozuzhi，danshi，guanzhuzhexiejianyisuoyijudeyixiejibenyuanze，yinggaihuishirenheshitutongguohuiyizuochuzhengquejuecedeqiyegaoguanhuoyifeiqian。wenzhonghaibaokuowomenzaizhuanxiezhuantixiliewenzhang“識別戰略決策中的各種偏見”時
，所采訪的一些高管和專家的相關評論。

　　確保讓合適的人員參與會議

　　• 確保與會人員在背景、職務
、規避風險的態度，以及利益上具有多樣性；在高層團隊中培養批評家：

　　“你需要來自內部的批評家——那些有勇氣向你反饋意見的人，” 施樂公司董事長和前首席執行官Anne Mulchay說
，“這zhe就jiu需xu要yao對dui不bu同tong觀guan點dian的de對dui抗kang泰tai然ran處chu之zhi
，因yin此ci，這zhe是shi一yi種zhong必bi須xu培pei養yang的de技ji能neng。與yu大da家jia一yi致zhi同tong意yi做zuo出chu的de決jue策ce相xiang比bi，在zai允yun許xu人ren們men有you不bu同tong意yi見jian的de情qing況kuang下xia做zuo出chu的de決jue策ce往wang往wang執zhi行xing難nan度du更geng大da，但dan這zhe些xie決jue策ce的de質zhi量liang也ye更geng好hao。（請參閱“施樂公司的Anne Mulchay：及時勝過完美”）。

　　• 根gen據ju人ren們men的de專zhuan業ye知zhi識shi和he技ji能neng，而er不bu是shi按an其qi職zhi位wei高gao低di來lai邀yao請qing與yu會hui人ren員yuan。應ying該gai邀yao請qing專zhuan家jia與yu會hui，並bing提ti出chu他ta們men的de觀guan點dian，但dan不bu需xu要yao他ta們men參can加jia整zheng個ge會hui議yi。

　　• 當dang會hui議yi要yao進jin入ru決jue策ce階jie段duan時shi，與yu會hui人ren數shu要yao保bao持chi在zai最zui少shao限xian度du，最zui好hao由you一yi個ge具ju有you共gong同tong決jue策ce經jing驗yan的de團tuan隊dui參can加jia。這zhe種zhong安an排pai可ke以yi使shi高gao管guan們men消xiao除chu在zai自zi己ji下xia屬shu麵mian前qian暴bao露lu衝chong突tu的de擔dan心xin，並bing可ke隨sui著zhe時shi間jian的de推tui移yi，在zai決jue策ce者zhe小xiao組zu中zhong營ying造zao一yi種zhong相xiang互hu信xin任ren的de氛fen圍wei，從cong而er有you利li於yu開kai展zhan非fei個ge人ren化hua的de辯bian論lun。

　　布置準備工作

　　• 確保決策前的盡職調查是基於準確、充分和獨立的事實，以及基於恰當的分析技術。

　　• 需要有替代方案和“不拘一格”的計劃——例如，通過從企業外部征求意見，並將其引入決策流程中。

　　• 考慮設立多個相互競爭的
、負責調查相反假設的論據收集團隊。

　　營造合適的氛圍

　　• 作為最終決策者，要求其他人暢所欲言（從職位最低的人開始）；告訴大家，可以根據自己聽到的意見改變主意；努力創造一種“人人平等”的氛圍。

　　• 鼓勵與會者坦承那些可能產生偏見的個人經驗和利益。

　　據Kleiner Perkins公司合夥人Randy Komisar說
，例如
，在新公司WebTVdeyiciguanyushengchanzhanlvedebianlunzhong，dajiacunzaizhengyi。eryidandajiagaoqingchu，juyouruanjianjingyandeguanlirenyuanhaipakaifaruanjian，eryingjianjingyanfengfudeguanlirenyuanbufangxinbashengchankongzhiquanjiaogeihetongzhizaoshang

，zhechangbianlunmashangjiubiandegengrongyijiayule。（請參閱Dan Lovallo和Olivier Sibony撰寫的“應用行為戰略的理由”）。

　　• 鼓勵與會者表示懷疑，並營造出一種氛圍，承認在討論困難的決策時，通情達理的人也可能會表示不同意。

　　• 鼓勵與會者對眼前的問題進行實質性爭論，將這種爭論與個人恩怨明確區分開來
，並用幽默來化解緊張氣氛。

　　管理辯論

　　• 在開會之前，確保每個人都清楚此次會議的目的（做出一項決策），以及做出這一決策將要采用的標準。對於經常性決策（如審查研發投資組合）
，要使每個人都清楚，這些標準包括“強製手段”（如對各個項目進行相互對比）。

　　• 摸清與會者的情況：要求與會者寫下自己的初始立場，使用投票設備，或要求與會者對方案的利與弊列出自己的“資產負債表”。

　　“tanlvdishuo
，wohenqiguai，dangnidejuecetuanduiduixinxilejiedexiangdangchongfenshi
，zaihuiyiyikaishijiurangmeigerenjiangzijidejielunxiezaiyizhangzhishangdezuofaquemeiyougengjingchangdiyunyong。”諾貝爾獎得主Daniel Kahneman評論道，“如果你不這樣做
，討論中將會出現大量隨聲附和的情況。”（請參閱“戰略決策：你什麼時候可以信賴自己的直覺
？”）

　　“要求參加會議的每個人都整理出一張簡單的‘資產負債表’，其中列出正反兩個方麵的主要論點：‘告訴我，關於這一機會
，都有哪些好處和哪些壞處。先不要告訴我你的判斷，我不想知道，’”Kleiner Perkins Caufield & Byers公司合夥人Randy Komisar說。“這種列‘資產負債表’的方法可以減少許多摩擦
，這些摩擦通常是在人們收集整理支持他們方案的論據，同時對不支持他們方案的論據不屑一顧時發生的。”（請參閱“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏見”。）

　　• 利用“事前驗屍”技術展開辯論。

　　“‘事前驗屍’技術是一種讓人們充當反對派，吹毛求疵挑毛病的詭異方式，”心理學家Gary Klein解釋說，“在一個項目開始之前

，告訴大家
，‘我們正從一個水晶球中看未來


，假定這個項目已經失敗
；這是一次慘敗。現在，每個人花2分鍾時間，寫下你認為這個項目為什麼會失敗的所有原因。’” （請參閱“戰略決策：你什麼時候可以信賴自己的直覺？”）

　　• 抵製“拋錨”偏見：如果可能的話
，推遲引入具體的數字；通過明確“你必須信任什麼”，以支持每一種可選方案
，當這些方案脫穎而出時，“重新確定”替代行動的路線。

　　“人們很容易忘記自己曾經搪塞過去多少事情”， Klein指出，“因此，一種可能的做法

，就是設法把他們的搪塞記錄揭出來——向他們展示一下他們已經搪塞過去的事情的清單。” （請參閱“戰略決策：你什麼時候可以信賴自己的直覺

？”）

　　• 謹慎使用比較和類推方法：通過尋求替代方案，並建議或要求提供其他類比，限製使用不恰當的證據（“不被認可的證據”）。

　　• 促使與會者認真考慮反對意見。對於重大決策，要安排一兩個人擔任職責明確的角色——“決策挑戰者”。

　　後續行動

　　• 全(quan)力(li)執(zhi)行(xing)決(jue)策(ce)。一(yi)旦(dan)做(zuo)出(chu)了(le)決(jue)策(ce)

，就(jiu)應(ying)該(gai)停(ting)止(zhi)辯(bian)論(lun)。與(yu)當(dang)初(chu)持(chi)不(bu)同(tong)意(yi)見(jian)的(de)人(ren)保(bao)持(chi)個(ge)人(ren)聯(lian)係(xi)，並(bing)確(que)信(xin)在(zai)實(shi)施(shi)計(ji)劃(hua)時(shi)，能(neng)盡(jin)可(ke)能(neng)解(jie)決(jue)他(ta)們(men)所(suo)關(guan)切(qie)的(de)問(wen)題(ti)。

　　• 監測預先確定的指標和階段目標，以修正你的行動路線
，或者按後備計劃行動。

　　• 一旦知道了實施該決策的結果，就對其進行“事後驗屍”評估。

　　• 定期回顧和審查決策流程
，以改進會議的準備情況和各個技術環節，啟用外部觀察員來診斷偏見可能的來源。

　　作者簡介：

　　Dan Lovallo是悉尼大學教授、加州大學伯克利分校業務創新研究所高級研究員和麥肯錫外部顧問；Olivier Sibony是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事。