導讀：GE一百多年的曆史中一共隻有九任CEO
，但它卻為業界培養出了155位CEO。GE的CEO幾乎沒有空降兵，也不存在CEO離任時無人接任的怪象。這一切都源自GE簡單而有效的人才選拔體係。它是什麼?怎麼運作?《商學院》雜誌采訪了GE中國研發中心人力資源總監張超。

　　“九宮格”裏選人才

　　當幾年前美國電報電話公司的CEO辭職時，公司居然有六個月的CEO空白期，這樣的事情在GE是不可想像的。從新員工踏入公司的大門起，他便與GEqitasanshiyuwanmingyuangongyiqinarulerencaipeiyangdexulie。zaizhegejiandaneryouxiaodexuanbatixizhong，yourenzhongguizhongjudijinji，yourenzepogeyuesheng。yigantongyide“九宮格”(圖1)衡量標尺讓員工們心服口服。

　　“九宮格”其實是對GE人才考評體係一個非常形象的比喻，它是由增長型價值觀和業績兩個緯度組合而成的，業績和價值觀的考評各分成三等，即需要改進

、滿足期望值和超出期望值，在由兩個象限組成的九個格子中，每個格子都反映了被考評人在業績和價值觀中的表現處在哪一位置。

　　如(ru)果(guo)將(jiang)九(jiu)宮(gong)格(ge)簡(jian)化(hua)成(cheng)四(si)格(ge)
，其(qi)實(shi)也(ye)反(fan)映(ying)了(le)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)的(de)四(si)種(zhong)人(ren)

，即(ji)業(ye)績(ji)和(he)價(jia)值(zhi)觀(guan)都(dou)優(you)秀(xiu)，業(ye)績(ji)不(bu)行(xing)價(jia)值(zhi)觀(guan)優(you)秀(xiu)，業(ye)績(ji)優(you)秀(xiu)價(jia)值(zhi)觀(guan)不(bu)行(xing)，業(ye)績(ji)和(he)價(jia)值(zhi)觀(guan)都(dou)不(bu)行(xing)。針(zhen)對(dui)這(zhe)四(si)種(zhong)人(ren)GE分別給出了四種解決方案(如圖2)。在以業績為導向的企業文化中，九宮格的運用所強調的是在展示驕人業績的同時必須始終堅持GE的價值觀，體現增長型的特質。在GE流(liu)傳(chuan)著(zhe)一(yi)個(ge)笑(xiao)話(hua)，每(mei)次(ci)給(gei)領(ling)導(dao)做(zuo)彙(hui)報(bao)時(shi)
，第(di)一(yi)頁(ye)展(zhan)示(shi)的(de)圖(tu)一(yi)定(ding)是(shi)個(ge)向(xiang)上(shang)增(zeng)長(chang)的(de)曲(qu)線(xian)，如(ru)果(guo)沒(mei)有(you)，別(bie)人(ren)會(hui)問(wen)圖(tu)到(dao)哪(na)裏(li)去(qu)了(le)。對(dui)業(ye)績(ji)增(zeng)長(chang)的(de)追(zhui)求(qiu)多(duo)少(shao)年(nian)來(lai)一(yi)直(zhi)在(zai)GE加以貫徹。而加入價值觀的評定之後
，在對人才的取舍上就有了更高的要求。

　　傑克韋爾奇在任時專門談過這四類人如何對待。針對業績和價值觀都好的人，那肯定是GE需要的人才，兩方麵都不行的人肯定是要被開除的。而遇到業績不佳但價值觀適合的人，GE的方法是再給一次機會
，或者換個工作
，或者看一下是否是由一些客觀原因造成的。“最後一類業績好但價值觀不行的人是最難處理的，因為他們真的給公司賺到了錢。”張超說。

　　傑克韋爾奇有一次在全球高級領導人參加的年終大會上說：“大家可能注意到有幾個熟悉的人今年沒有來，因為他們已經離開了公司。他們的業績雖好
，但價值觀有問題，比如個人英雄主義、不願團隊合作等等，雖然這些人能夠在短期內給公司帶來效益，可長期是有害的
，最終還是決定讓他們離開。”

　　九宮格的績效考評體係如此強調價值觀的作用，張超說：“這其實很像中國公司提的德才兼備。”jingguoduoniandejianchi，sanshiyuwanrendegongsimeigerendouxiangxinzheyitaotixideliliang。jiugonggezaishijishiyongzhongchuxiandenandianshi
，jiazhiguandepinggubenshenbuxiangyejikaopingnayangkeyilianghua，GEyibanshitongguoguanchayuangongderichangxingwei，youshangjilingdaozhengxunzhoubiantongshideyijianhoujinxingpinggu，xiepingyu，yuangongduizijiyejinxingpinggu。zheqizhongyouzhuguandechengfen

，erqiebuxiao。kaohejieguochulaihou
，yuangonghejinglijinxingjiaoliu，queshiyoubuhelidedifang，jinglideshangyijilingdaoyehuicanyupinggu。GE前首席學習官Steve Kur認ren為wei
，百bai分fen百bai客ke觀guan的de考kao評ping係xi統tong是shi不bu存cun的de
，人ren對dui人ren的de考kao評ping中zhong不bu可ke能neng沒mei有you主zhu觀guan因yin素su，最zui了le解jie員yuan工gong發fa展zhan的de還hai是shi他ta的de頂ding頭tou上shang司si。而er在zai其qi他ta公gong司si頗po為wei推tui崇chong的de360度評估，GE隻是拿來讓員工自測
，從中發現自己的不足。

　　GE的價值觀每三五年會有所更動。最近的增長型價值觀(見圖3)由五條組成
，即以外部為中心、清晰的思維、想象力和勇氣、包容性和專業深度。“這是由於GE處在一個全球化的階段，對價值觀也做出相應的要求。”張超介紹。

　　這(zhe)些(xie)價(jia)值(zhi)觀(guan)在(zai)操(cao)作(zuo)中(zhong)全(quan)部(bu)細(xi)化(hua)成(cheng)日(ri)常(chang)的(de)行(xing)為(wei)

，比(bi)如(ru)考(kao)評(ping)領(ling)導(dao)者(zhe)有(you)沒(mei)有(you)包(bao)容(rong)性(xing)
，會(hui)看(kan)他(ta)平(ping)時(shi)是(shi)否(fou)能(neng)跟(gen)不(bu)同(tong)類(lei)型(xing)的(de)人(ren)合(he)作(zuo)。傑(jie)克(ke)韋(wei)爾(er)奇(qi)選(xuan)中(zhong)的(de)繼(ji)任(ren)者(zhe)伊(yi)梅(mei)爾(er)特(te)是(shi)個(ge)與(yu)他(ta)的(de)行(xing)事(shi)方(fang)式(shi)完(wan)全(quan)不(bu)同(tong)的(de)人(ren)。傑(jie)克(ke)的(de)性(xing)格(ge)不(bu)是(shi)很(hen)友(you)善(shan)
，他(ta)咄(duo)咄(duo)逼(bi)人(ren)的(de)個(ge)性(xing)讓(rang)他(ta)實(shi)現(xian)了(le)GE“在本行業裏必須是世界第一第二”dehuanxuegaizao。renyibanxihuanxiangzijideren
，danshijiekequezuochulerangdajiadouzezechengdaodeshi
，taxuanzelefuyouqinhelideyimeiertejiren
，erhouzhepingjieqiquanqiuhuadeshiyeheqianzhanxingdesiweijiangGE帶向了一個創新的時代。無獨有偶，傑克的前任雷吉瓊斯也與傑克的風格截然不同，在12個接班候選人中卻偏偏挑中了傑克。領導者的包容性和不拘一格欣賞與包容。

　　在勇氣和想象力的展示方麵，傑克時代GE的業務大部分集中在美國，而在伊梅爾特的時代，GE超過一半的業務來自於美國以外的國家和地區。為此，伊梅爾特把GE二把手
，即公司副董事長派到中國香港，放在第一線指揮發展中國家的業務，這一做法在其他公司非常鮮見。

　　伊梅爾特的成功也是GE選(xuan)拔(ba)體(ti)係(xi)的(de)成(cheng)功(gong)
，在(zai)價(jia)值(zhi)觀(guan)的(de)標(biao)準(zhun)之(zhi)下(xia)，人(ren)人(ren)都(dou)以(yi)此(ci)來(lai)要(yao)求(qiu)自(zi)己(ji)。其(qi)實(shi)公(gong)司(si)越(yue)大(da)，管(guan)理(li)方(fang)法(fa)越(yue)要(yao)簡(jian)單(dan)。如(ru)果(guo)三(san)十(shi)萬(wan)人(ren)的(de)公(gong)司(si)采(cai)用(yong)複(fu)雜(za)的(de)考(kao)評(ping)體(ti)係(xi)，這(zhe)會(hui)導(dao)致(zhi)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)國(guo)家(jia)，不(bu)同(tong)業(ye)務(wu)集(ji)團(tuan)之(zhi)間(jian)很(hen)難(nan)有(you)一(yi)個(ge)統(tong)一(yi)的(de)人(ren)才(cai)參(can)照(zhao)標(biao)準(zhun)
，反(fan)而(er)會(hui)對(dui)能(neng)夠(gou)從(cong)事(shi)全(quan)球(qiu)化(hua)業(ye)務(wu)的(de)人(ren)才(cai)選(xuan)拔(ba)帶(dai)來(lai)麻(ma)煩(fan)。張(zhang)超(chao)說(shuo)。“最zui簡jian單dan的de方fang法fa也ye是shi最zui有you力li的de方fang法fa，員yuan工gong無wu論lun在zai哪na個ge層ceng級ji哪na個ge職zhi位wei，在zai九jiu宮gong格ge的de考kao評ping中zhong
，每mei個ge人ren都dou是shi兩liang個ge緯wei度du的de組zu合he，這zhe一yi觀guan念nian貫guan穿chuan整zheng個ge集ji團tuan。“晉升不是由某個領導說了算的，是候選人在多年的考評體係中靠業績證明的。”在每個層級的考評中
，兩方麵皆優的員工自然在GE受到重用。

　　高管培養準備工作：“自掘墳墓”

　　GE每位管理者每年都要“自掘墳墓”，即必須為自己選好一個隨時可以替代自己職位的繼任者，且將這一行為納入管理者的業績考核中。GE很看重公司內部“板凳隊員”(Bench Strength)的培養，一旦場上有“運動員”受(shou)傷(shang)，馬(ma)上(shang)有(you)人(ren)可(ke)以(yi)替(ti)補(bu)。在(zai)實(shi)際(ji)操(cao)作(zuo)中(zhong)，每(mei)位(wei)經(jing)理(li)可(ke)以(yi)推(tui)薦(jian)他(ta)的(de)繼(ji)任(ren)者(zhe)
，但(dan)主(zhu)要(yao)還(hai)是(shi)由(you)經(jing)理(li)的(de)上(shang)級(ji)和(he)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)討(tao)論(lun)這(zhe)位(wei)經(jing)理(li)的(de)接(jie)班(ban)人(ren)是(shi)誰(shui)。討(tao)論(lun)有(you)兩(liang)個(ge)層(ceng)麵(mian)，一(yi)是(shi)討(tao)論(lun)如(ru)果(guo)這(zhe)位(wei)經(jing)理(li)明(ming)天(tian)就(jiu)離(li)任(ren)，誰(shui)能(neng)馬(ma)上(shang)頂(ding)上(shang)這(zhe)個(ge)職(zhi)位(wei);二(er)是(shi)討(tao)論(lun)雖(sui)然(ran)目(mu)前(qian)資(zi)曆(li)和(he)能(neng)力(li)還(hai)稍(shao)欠(qian)缺(que)
，但(dan)在(zai)未(wei)來(lai)兩(liang)三(san)年(nian)能(neng)夠(gou)接(jie)替(ti)他(ta)的(de)人(ren)是(shi)誰(shui)。每(mei)一(yi)位(wei)管(guan)理(li)者(zhe)的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)評(ping)中(zhong)都(dou)包(bao)括(kuo)今(jin)年(nian)為(wei)培(pei)養(yang)下(xia)屬(shu)做(zuo)了(le)什(shen)麼(me)工(gong)作(zuo)、做了哪些工作來提高下屬的能力等內容。

　　一旦有下屬能力超過其上司
，上司的位置也不會因此被換掉，因為公司大，會有很多其他的職位和機會。GExianzaikaolvdeshi，youyugongsifazhankuai，gengduodeshihoushiquzhaodaoheshiderenqutianbuxindegongzuogangwei。dangyouyuelaiyueduodeshouxiabeiwangshangtibadeshihou，peiyangtamendejingliyehuizaijiugonggedeyejikaopingzhongdedaogaofen，zheshiyigeshuangyingdejizhisheji。

　　實踐是選拔高管的有效標準

   GE招(zhao)聘(pin)時(shi)很(hen)少(shao)做(zuo)各(ge)種(zhong)心(xin)理(li)測(ce)試(shi)和(he)人(ren)格(ge)分(fen)析(xi)，隻(zhi)是(shi)在(zai)後(hou)來(lai)的(de)實(shi)際(ji)工(gong)作(zuo)中(zhong)考(kao)查(zha)員(yuan)工(gong)的(de)能(neng)力(li)。進(jin)公(gong)司(si)時(shi)大(da)家(jia)都(dou)是(shi)平(ping)等(deng)的(de)，幾(ji)年(nian)下(xia)來(lai)，優(you)秀(xiu)的(de)人(ren)才(cai)在(zai)九(jiu)宮(gong)格(ge)的(de)考(kao)評(ping)體(ti)係(xi)中(zhong)會(hui)冒(mao)尖(jian)出(chu)來(lai)。對(dui)於(yu)這(zhe)樣(yang)的(de)員(yuan)工(gong)，GE會對其深化培養，第一是輪崗，第二是拔高(Stretch)。有時這兩種方式是結合起來使用的。

   張超認為：“領導者需要掌握的能力有幾十項
，但考查或培養的方法太多太細反而不好把握。”比bi如ru要yao考kao查zha一yi個ge候hou選xuan者zhe的de學xue習xi能neng力li，最zui簡jian單dan的de考kao查zha方fang式shi是shi輪lun崗gang，把ba他ta從cong一yi個ge集ji團tuan調tiao往wang另ling一yi個ge集ji團tuan，如ru果guo兩liang年nian下xia來lai業ye績ji依yi舊jiu出chu色se

，這zhe足zu以yi證zheng明ming他ta的de學xue習xi能neng力li。在zai這zhe方fang麵mian，CEOyimeiertedejinglihenjuyoudaibiaoxing

，taxianshizaisuliaojituanzuoshichangxiaoshou，houzhuanrujiadianjituan，huidaosuliaojituanshiyijingshizhongcengguanlizhe，paiwangyiliaoxitongjituanshidezhiwuzeshiCEO。伊梅爾特在不同工種

、不同崗位、不同集團的工作都證明了自己的能力。

   對於那些有特殊能力的員工
，GE會把他們安排在目前能力可能還達不到的崗位。有些很快就能適應這一崗位的員工
，GE會把他們派往更高一個層級
，看他的能力和適應性。像GE的CFO在32歲時就做到了Officer這一級別
，整個公司這一級別的人不到兩百個，他就是在這種拔高的崗位實踐中一再證明自己的實力脫穎而出的。

   在能力的檢驗中，GE此ci前qian的de價jia值zhi觀guan曾zeng經jing要yao求qiu管guan理li者zhe能neng夠gou應ying對dui悖bei論lun。比bi如ru提ti高gao質zhi量liang降jiang低di成cheng本ben。按an常chang理li來lai說shuo提ti高gao質zhi量liang意yi味wei著zhe高gao投tou入ru
，買mai更geng好hao的de原yuan材cai料liao，這zhe與yu降jiang低di成cheng本ben是shi相xiang悖bei的de。但dan是shiGE要yao求qiu其qi領ling導dao者zhe一yi定ding要yao想xiang辦ban法fa完wan成cheng這zhe些xie看kan似si不bu可ke能neng的de事shi。此ci後hou這zhe一yi條tiao已yi經jing轉zhuan換huan成cheng了le業ye績ji考kao核he的de指zhi標biao，雖sui然ran不bu在zai價jia值zhi觀guan中zhong明ming示shi

，但dan已yi經jing貫guan穿chuan在zai了le公gong司si的de文wen化hua中zhong，不bu斷duan地di強qiang化hua訓xun練lian。

   在人才自我發展的同時，GE非常重視人才國際化的經曆，連級別不高的員工也都加入這種培養之中，以此拓寬國際視野
，成為將來選拔的依據。可以說，業績是GE選拔人才的形
，價值觀是選拔人才的神，有價值觀的串聯之下
，來自世界各國的GE人彼此之間沒有陌生感，他們信奉的是在九宮格中以公平
、公正、透明的方式競爭成為未來的領導者。