在(zai)中(zhong)國(guo)製(zhi)造(zao)業(ye)全(quan)麵(mian)進(jin)入(ru)結(jie)構(gou)性(xing)調(tiao)整(zheng)的(de)當(dang)下(xia)，工(gong)業(ye)領(ling)域(yu)的(de)經(jing)理(li)人(ren)正(zheng)站(zhan)在(zai)前(qian)所(suo)未(wei)有(you)的(de)轉(zhuan)折(zhe)點(dian)上(shang)。外(wai)部(bu)市(shi)場(chang)從(cong)高(gao)速(su)擴(kuo)張(zhang)轉(zhuan)向(xiang)高(gao)質(zhi)量(liang)競(jing)爭(zheng)，行(xing)業(ye)格(ge)局(ju)在(zai)新(xin)能(neng)源(yuan)、智能化
、全球供應鏈重構的多重力量下重塑，跨國企業的中國業務，也走到了“更本地
、更自主、更敏捷”的關鍵階段。

作為舍弗勒中國區工業事業群的掌舵者，溫豪定在 2023 年年底正式接任事業群負責人。他麵對的不僅是一段急需“翻盤”的業務周期，更是一個傳統工業巨頭向“驅動科技公司”整體轉型的係統性命題。風電行業的深度波動、機器人與低空經濟等新賽道的快速興起、氫能等未來產業的布局窗口，以及舍弗勒過去三十年在中國的積累
，都把這位經理人推到產業變革的前線。

從穩盤到拓界

實現新的增長躍遷

2023年年底

，溫豪定接手舍弗勒中國工業事業群的時間點，可以用“四麵皆風”來lai形xing容rong。風feng電dian行xing業ye正zheng在zai經jing曆li劇ju烈lie價jia格ge戰zhan，市shi場chang均jun價jia下xia降jiang幅fu度du達da到dao曆li史shi罕han見jian的de水shui平ping。作zuo為wei舍she弗fu勒le在zai中zhong國guo工gong業ye業ye務wu中zhong占zhan比bi相xiang當dang大da的de板ban塊kuai
，風feng電dian業ye務wu不bu僅jin營ying收shou下xia滑hua，更geng直zhi接jie牽qian動dong整zheng個ge事shi業ye群qun的de利li潤run結jie構gou。

迎麵而來的挑戰

，讓溫豪定上任後的第一項任務極為明確：必須迅速為事業群找到新的穩定錨點。“穩”字被溫豪定提及了很多次，但“穩”的內涵遠非觀望，而是重新建立的開始。他提出“穩風電、促軸承

、創新品”的九字策略，其中“穩風電”也並非妥協，而是要在低價格壓力下維護住長期建構的行業地位
，為未來布局保留空間。

與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，事(shi)業(ye)群(qun)需(xu)要(yao)另(ling)一(yi)個(ge)增(zeng)長(chang)引(yin)擎(qing)。第(di)三(san)方(fang)行(xing)業(ye)數(shu)據(ju)顯(xian)示(shi)，在(zai)價(jia)格(ge)競(jing)爭(zheng)加(jia)劇(ju)的(de)背(bei)景(jing)下(xia)，中(zhong)國(guo)工(gong)業(ye)類(lei)軸(zhou)承(cheng)市(shi)場(chang)仍(reng)保(bao)持(chi)個(ge)位(wei)數(shu)增(zeng)長(chang)。溫(wen)豪(hao)定(ding)判(pan)斷(duan)，隻(zhi)要(yao)舍(she)弗(fu)勒(le)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)可(ke)靠(kao)性(xing)、交付速度和本地響應能力上持續提升，完全可能跑贏行業平均增速。因此“促軸承”成為當期策略的重心，通過平台化方法推動汽車、工程機械、機器人、機床等多個行業的業務增長。

舍弗勒不斷在軸承領域開拓創新
，滿足各行業應用需求

“創新品”則是戰略的第三根支柱，用以承接未來三至五年的增長。舍弗勒之所以能夠從傳統軸承業務跨向新的產業邊界
，其根本邏輯並非來自“閉門造車”，而是建立在一套可驗證、可實施的判斷體係之上：市場趨勢、技術可達性與客戶可達性。溫豪定強調，任何跨出軸承之外的業務選擇

，都必須同時滿足這三個前提。

首先是市場趨勢
，即產業是否呈現長期成長性，是否處於中國製造業結構性機會之中；

其次是技術可達性
，舍弗勒是否擁有足夠的底層工藝能力和產品平台，能夠從十二項基礎工藝、八大產品模塊中延伸出新的產品線；

最後是客戶可達性
，也就是企業是否擁有足夠廣
、足夠深的客戶觸達網絡，能夠支撐新業務在真實應用場景中的落地與迭代。

基於這套方法論，舍弗勒中國定義出軸承之外的多條戰略方向：綠氫製備與使用技術、具身機器人關節與執行係統、低空飛行器相關部件、高端醫療設備核心部件以及兩輪交通等新興領域。這些行業乍看分散，但在其背後，都能找到共同的能力來源——既來自企業深厚的驅動控製與材料工藝積累，也來自對中國客戶需求變化的敏銳把握。溫總將此歸結為“在夯實軸承基礎的同時

，拓展邊界能力”。

從軸承公司到驅動科技企業

在推進整體轉型的進程中，舍弗勒正從傳統零部件供應商向“專注驅動技術的科技公司”升sheng級ji。溫wen豪hao定ding認ren為wei，這zhe並bing不bu是shi一yi句ju品pin牌pai口kou號hao
，而er是shi要yao係xi統tong性xing地di重zhong塑su企qi業ye的de能neng力li邊bian界jie。為wei了le讓rang團tuan隊dui在zai戰zhan略lve方fang向xiang上shang形xing成cheng共gong識shi，他ta將jiang舍she弗fu勒le的de能neng力li體ti係xi拆chai解jie為wei三san層ceng底di層ceng邏luo輯ji：工藝底座、產品模塊與係統能力。

舍弗勒的核心製造工藝如金屬成型
、機加工、熱處理、表麵處理等
，是不斷進行新產品拓展的基礎和底層能力

最底層的是企業百年來打磨出的十二項核心工藝能力，從高溫成型、冷成型、機加工、熱處理、注塑
、塗層到繞線
、裝配
、貼片
、封裝、鍵合、3D打(da)印(yin)等(deng)。這(zhe)些(xie)工(gong)藝(yi)構(gou)成(cheng)了(le)舍(she)弗(fu)勒(le)在(zai)全(quan)球(qiu)工(gong)業(ye)領(ling)域(yu)得(de)以(yi)立(li)足(zu)的(de)基(ji)石(shi)。隨(sui)著(zhe)並(bing)購(gou)緯(wei)湃(pai)科(ke)技(ji)，電(dian)驅(qu)與(yu)電(dian)控(kong)能(neng)力(li)被(bei)補(bu)齊(qi)，底(di)層(ceng)能(neng)力(li)矩(ju)陣(zhen)實(shi)現(xian)完(wan)整(zheng)閉(bi)環(huan)，也(ye)為(wei)進(jin)入(ru)更(geng)多(duo)新(xin)興(xing)行(xing)業(ye)奠(dian)定(ding)了(le)成(cheng)套(tao)的(de)技(ji)術(shu)底(di)座(zuo)。

在這一底座之上
，是能夠靈活組合的“樂高式”產品模塊。舍弗勒不僅擁有軸承
、直線模組、電機
、減速結構與傳感係統等豐富的產品族群，更關鍵的是，這些模塊能夠根據不同客戶需求，以平台化方式搭建成單元、子係統甚至整套驅動解決方案。這標誌著公司開始從“零部件製造”向“係統集成”延伸
，而這種延伸背後隱藏著業務的巨大擴展空間。

第三層則是係統集成能力
，也就是能否從執行器、電機
、電控到傳感的整體維度理解“驅動”本身。從機器人到新能源汽車，運行邏輯本質上都是控製與執行的組合。在溫豪定看來，如果仍將自己限定為“軸承公司”
，最終隻能卷入成本競爭，但如果把自己重新定義為“提供驅動技術解決方案的企業”
，競爭維度將完全不同。這套方法論直接支撐了舍弗勒在中國邁向新領域的速度與信心。

本土化三十年後的管理思考

三十年對於一家跨國企業的中國業務而言，是從“試探性布局”走向“戰略主陣地”的跨度。對於舍弗勒來說，這三十年幾乎濃縮了整個中國製造業的演進路徑：從最初依靠進口供應，到本地化生產
，再到建立本地研發體係、形成本地決策機製，中國市場從企業外延的增長源，逐步成為推動全球業務創新的重要引擎。

南京工廠成功實現風電大尺寸軸承的規模化本地生產，標誌著舍弗勒在中國本土化布局進入更深層次、更係統化的實施階段

作為親曆者，溫豪定將這一變化概括為“三個本地化”：研發本地化、製造本地化、供應鏈本地化。

這三個關鍵詞背後，是企業組織能力長期累積的結果，也是總部從早期的嚴格管控轉向高度信任與放權的象征。

站(zhan)在(zai)新(xin)的(de)產(chan)業(ye)周(zhou)期(qi)前(qian)沿(yan)
，溫(wen)豪(hao)定(ding)也(ye)重(zhong)新(xin)審(shen)視(shi)中(zhong)國(guo)製(zhi)造(zao)業(ye)的(de)未(wei)來(lai)走(zou)勢(shi)。在(zai)大(da)量(liang)與(yu)客(ke)戶(hu)的(de)交(jiao)流(liu)中(zhong)，他(ta)提(ti)煉(lian)出(chu)五(wu)個(ge)高(gao)度(du)共(gong)識(shi)性(xing)的(de)趨(qu)勢(shi)，它(ta)們(men)構(gou)成(cheng)了(le)舍(she)弗(fu)勒(le)中(zhong)國(guo)戰(zhan)略(lve)升(sheng)級(ji)的(de)深(shen)層(ceng)邏(luo)輯(ji)。

shouxian
，jiagejingzhengjiangchengweichangqichangtai。zaizhongguozhizaoyeyouzengliangshichangzouxiangcunliangshichangdedangxia
，qiyedeshengfubuzaiqujueyuguimokuozhang

，ershijianlizaixiaolvherenxingdejiaoliangzhishang。

其次，中國製造的影響力正從“產品出海”邁向“產能出海”。yuelaiyueduokehukaishizaiquanqiufanweifuzhizhongguogongyingliantixi，zhefanerrangkuaguoqiyezaibendishengengdenenglichengweiduteyoushi。chucizhiwai，haiyouzhanlvexingxingyedechixukuozhang。wulunshixinnengyuan、風電、光儲，中國都具有高度集中
、全鏈條協同的獨特優勢

，這意味著這些領域在未來數年仍將是製造投資的重點。

另外，具身智能、低空經濟、氫能等新賽道正在加速形成真實產業化的雛形，不再是遠景規劃，而是實實在在的業務機會。

最後，AI 正在從“流程層智能”進入“工藝層智能”
，通過與現場製造過程的深度耦合，在效率、質量和柔性方麵重塑生產方式。

在溫豪定看來，組織必須始終快於環境變化，否則無法穿越更激烈、更不確定的新周期。因此
，他提出“純粹的客戶導向”作zuo為wei事shi業ye群qun的de核he心xin管guan理li要yao求qiu。過guo去qu兩liang年nian中zhong
，事shi業ye群qun持chi續xu推tui進jin組zu織zhi扁bian平ping化hua，減jian少shao管guan理li層ceng級ji，讓rang最zui貼tie近jin客ke戶hu的de團tuan隊dui擁yong有you更geng高gao決jue策ce權quan限xian。在zai研yan發fa體ti係xi中zhong
，團tuan隊dui被bei要yao求qiu更geng直zhi接jie地di連lian入ru客ke戶hu需xu求qiu，縮suo短duan從cong構gou想xiang到dao技ji術shu驗yan證zheng的de周zhou期qi

，在zai業ye務wu推tui進jin上shang，通tong過guo跨kua部bu門men協xie作zuo機ji製zhi讓rang項xiang目mu決jue策ce更geng快kuai
、更透明。

對於跨國企業而言

，這種改革並不輕鬆。它需要打破原有流程體係，也需要讓員工適應更加主動
、靈活的工作節奏。但溫豪定認為
，這是保持組織競爭力的最優路徑。“無論技術如何變化
，人和組織要先變。”在他看來，隻有讓組織具備快速試錯、快速響應和快速迭代的能力，事業群才能在未來承接更多新業務的拓展，在既有產業周期趨穩的背景下找到真正的增長動能。

結語：在變局中尋找確定性

溫豪定帶領的舍弗勒中國工業事業群，正在經曆從“穩住傳統基本盤”到“向未來邊界擴展”的雙軌轉型。在風電行業波動、成本競爭加劇、技術賽道迅速演進的背景下，他所推動的是另一種意義上的“再生”——讓一個百年企業在中國市場建立新的增長結構。

圍繞綠氫製備與使用環節，舍弗勒提供覆蓋全鏈條的係統解決方案

氫能
、具身智能
、低空經濟等前沿賽道，是事業群的外向探索；組織革新、本地化研發與產業鏈協同，則是內在的能力重構。對於舍弗勒中國工業事業群而言，“第二增長曲線”已經悄然成形。對於中國製造業而言
，這些經理人身上所呈現的判斷力

、重塑力與跨界能力，正在成為新的時代風向標。