什麼時候才是領導變革的最佳時機？因為惟一不變的是變化
，因此答案是：任何時候。不論企業時乖運蹇還是春風得意
，變革必然名列工作議程首位。

　　自然，銷售額
、市場份額或利潤正走下坡的企業更迫切需要變革。

　　但是，即使經營一切順利，企業領導者們仍然需要帶領企業變革以延續成功，或更具體地說

，培養下一代領導人。

　　已(yi)經(jing)多(duo)年(nian)保(bao)持(chi)高(gao)成(cheng)就(jiu)的(de)企(qi)業(ye)最(zui)需(xu)小(xiao)心(xin)謹(jin)慎(shen)。成(cheng)功(gong)也(ye)會(hui)帶(dai)來(lai)危(wei)險(xian)
，因(yin)為(wei)成(cheng)功(gong)會(hui)隱(yin)藏(zang)問(wen)題(ti)，而(er)問(wen)題(ti)如(ru)果(guo)沒(mei)有(you)及(ji)時(shi)解(jie)決(jue)則(ze)會(hui)在(zai)將(jiang)來(lai)製(zhi)造(zao)更(geng)大(da)的(de)困(kun)難(nan)。

　　然而，三分之二的變革都以失敗告終，這也是眾所周知的事實。許多管理者因此會問：那麼
，是何種領導風格驅動了那三分之一成功的變革？

　　問題本身就錯了。下文三位領導者的經曆證明了領導技巧更重於領導風格
，尤其在變革時期。

　　這三位CEO的領導風格迥然不同—或好戰，或內斂，或溫文爾雅，或令人反感。

　　但他們的相似點比差異更能說明問題。這幾位CEO領導變革所依賴的是下述技巧：shuliyuanjing
，goutongjiaoliu
，zhidingyuandadankeshixiandemubiao，shizuzhizhuanzhuyuqiyejibenyaosu，waixiangxingshijiao
，bingquebaoqiyewenhuashiyingbiange，ruguoqiyewenhuabushiyingbiangezegaigewenhua。

　　桑德：改革文化

　　在舊金山天堂般迷人的麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel），桑德（Ed Zander）正對著一群金融分析師做一個困難的演講，而他的聽眾使得他的演講難上加難。桑德時任Sun Microsystems的COO。他分析了日益艱難的業務環境，但聽眾不但沒有表示同情，反而向他挑釁。“你什麼時候辭職
？”其中一個人問道。

　　以倔強聞名的桑德回答道：“再有類似的問題我就走人。”幾分鍾後，他遵守承諾離開了會場。

　　幾個月後，桑德離開了Sun，接任摩托羅拉CEO一職。許多觀察者認為，桑德是剛出狼窩

，又入虎穴。

　　當時的摩托羅拉是經營錯誤的代表。摩托羅拉一度是移動電話市場的領導者，並是許多突破性技術例如對講機
、半導體和無線電話的先驅。

　　但是，摩托羅拉沒有能夠利用20世紀末21世紀初快速發展的機會
，因此喪失了市場領導的地位。直到2003年，摩托羅拉的表現仍然顯示它尚未學會正確解讀市場：它又一次沒有把握住彩屏手機和拍照手機需求上漲的機會。

　　“三四年前
，人們無法相信摩托羅拉會成為一家穩定的企業。”市場分析師格裏利（Sean M. Greely）總結道。

　　2004年1月，桑德接任摩托羅拉CEOdediyitianjieshule。tazuozaibangongshi，ganjiaodaogongsiciqiandebaijiyijidaozhibaijidefangfangmianmiandewentixiangtapumianzhongyaerlai。tacongyangguangmingmeideguigubandaolefengdaoshuangjiandezhijiage，dehuashangyiduanshijianshiyingxinhuanjing。

　　在接受采訪時，桑德說，他那裝修豪華保守的辦公室似乎正是摩托羅拉特權和等級文化的化身，而他的任務就是摧毀這種文化—一項他似乎無法承擔的重任。“我隻記得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人生畏。”他回憶道，“我誰也不認識。不知道誰可以信任

，誰不可以信任；誰是自己人
，誰不是自己人。”

　　時(shi)間(jian)跳(tiao)躍(yue)到(dao)兩(liang)年(nian)後(hou)。那(na)個(ge)寒(han)冷(leng)漆(qi)黑(hei)的(de)日(ri)子(zi)已(yi)經(jing)成(cheng)了(le)遙(yao)遠(yuan)的(de)記(ji)憶(yi)，取(qu)而(er)代(dai)之(zhi)的(de)是(shi)成(cheng)功(gong)明(ming)亮(liang)的(de)光(guang)芒(mang)，以(yi)及(ji)幾(ji)年(nian)前(qian)還(hai)冷(leng)嘲(chao)熱(re)諷(feng)的(de)市(shi)場(chang)分(fen)析(xi)師(shi)們(men)今(jin)天(tian)熱(re)烈(lie)的(de)掌(zhang)聲(sheng)：桑德獲得“年度最傑出CEO”的稱號。

　　今天的摩托羅拉在桑德的領導下已經成為正確經營的光輝典範。尤其是桑德展示的領導變革的技巧：注入新經營實踐，使員工重新以客戶為中心；根除官僚作風、整合業務部門以重組企業
；以及徹底革新過時守舊的企業文化。此外，摩托羅拉還開發了一個代表其複興的熱門產品，即極為暢銷的鋒麗（Razr）手機。

　　現在
，摩托羅拉的效益與其鋒麗手機一樣鋒芒畢露。近10年來
，摩托羅拉第一次控製了全球手機市場20%以上的份額。自桑德上任第一天至去年年底，摩托羅拉的年收入上漲超過36%。淨收益同期增長超過4倍。

　　不可否認
，桑德的前任高爾文（Christopher Galvin）實施的一些削減成本措施也是利潤增加的原因。此外
，前任管理團隊也已經做了很多重組工作。高爾文已經把公司原有的15萬員工大軍裁減為9萬。最後，桑德也受益於移動手機銷售額全球範圍的激增。

　　但是，桑德無疑充分利用了這些機會。

　　由於不需要大規模重組公司，桑德上任後前幾個月的時間都花在了客戶和員工身上，確保員工以滿足客戶為中心。“我花了很多時間到實地與客戶交流，並確保我們的員工清楚認識到客戶滿意是第一位的。”桑德表示。

　　在摩托羅拉工作了25年
、為董事會提供公司治理谘詢的卡納萬（Pat Canavan）認為，“桑德給摩托羅拉帶來了三樣東西。首先，我們必須團結一致、齊心協力。其次
，一切以客戶為中心。第三
，最佳決策來自積極的辯論。”

　　huaneryanzhi，sangdebaozhengdeshiguanlijibenyaosudedaozhixing。weilebangzhuyuangongshixiankehumanyidumubiao，tadapolegeliyuangongyugaocengguanlirenyuandebilei。taguliyuangongtichuzijidexiangfa
，bingshulixinxinyuguanlicengbianlunzhengquxiangfadeyishixing。weileguliguanlirenyuanchikaifangtaidulingtingkenengtigaogongsiyinglidexiangfa
，tabaguanlirenyuandejiangjinyuzhenggegongsidechenggongguagou。

　　桑德還打破了使各部門相互隔離的壁壘。摩托羅拉業務多元化，包括移動手機、無線網絡、汽車技術、政(zheng)府(fu)服(fu)務(wu)和(he)家(jia)庭(ting)娛(yu)樂(le)設(she)備(bei)等(deng)。這(zhe)些(xie)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)不(bu)能(neng)再(zai)如(ru)獨(du)立(li)王(wang)國(guo)般(ban)各(ge)行(xing)其(qi)是(shi)。內(nei)部(bu)壁(bi)壘(lei)的(de)打(da)破(po)簡(jian)化(hua)了(le)產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)流(liu)程(cheng)，縮(suo)短(duan)了(le)產(chan)品(pin)投(tou)放(fang)市(shi)場(chang)時(shi)間(jian)。

　　tandaochanpin，zuinengdaibiaohuanranyixindemotuoluoladechanpinmoguoyufenglishouji。yixieshichangfenxishishenzhirenwei，sangdezuimingzhidejucuojiushibafenglidingweimotuoluoladeqijianchanpin
，bingpeiyidaguimoguanggaoxuanchuan。fenglideshengliyedeliyushichanglingdaozhenuojiyayigehanyoudeshuhu：諾基亞未能承認市場向輕薄型折疊手機發展的趨勢。到目前為止，摩托羅拉已售出5,000多萬台鋒麗手機。

　　不過
，桑德最大的銷售工作是內部銷售—如何讓摩托羅拉的管理人員和員工認同新文化。

　　jiudemotuoluolawenhuageizhixingguanmendejintiefeichangkangkai，baohudeyeshizhixingguanmendeliyi。ergongsiyuangongzeshiqidiluo。sangdeduigongsiwenhuadezhelianggefangmiandoujinxinglegaige。tahuizhongtudaduanjinglimendebaogao，yaoqiutamenzhibenzhongdian。tahuizaizoudaoshanglanzhuyuangongyutamenjiaotan。duiyuyigetanbaizijihenhaixiuneixiangderenlaishuo，yaozuochuzhexiexingdongbingfeiqingeryiju。

　　人們可以透過桑德的個性特征看到一個隻是想賣出產品
、讓事情順利運作的人。現在
，觀察者們說，摩托羅拉人和他們的CEO一樣，展示了必勝的決心以及通過努力工作獲勝的意願。

　　“桑德是代表專注
、執行力和遠見卓識的領袖典範。”桑德的前同事、現任SurfControl公司（SurfControl PLC）CEO的舒爾茨（Patricia Sueltz）說。

　　jinguansangdelixialehehezhangong
，tahaibixumianduishengxiadetiaozhan。zhexietiaozhanxianshilechulebiangebubianyiwai，bubiandehaiyouzhenduitadelengyanlise。zhijiagedaxuejiaoshoushilaji（James Schrager）的話反映了一些分析師對桑德的觀感：“桑德隻是終於走了一次運
，還是靠的不僅僅是運氣？他能否成功推出一係列不是僅僅依賴好運，而是實至名歸的產品
？”

　　雷富禮：控製變革
，先控製野心

　　當雷富禮（A.G. Lafley）經過近三十年努力終於攀上頂峰
，接任寶潔公司CEO時
，他卻幾乎沒有時間慶祝。事實上，也幾乎沒有什麼值得慶祝的。

　　寶潔是全球最大、最著名的消費品企業之一，其經營活動覆蓋全球近80個國家，員工總數超過9.8萬人。寶潔多年來一直成績卓越，以至於上世紀90年代末陷入困境時令一些人大吃了一驚。

　　寶潔的禍根主要是公司犯了忽略核心產品的錯誤，如象牙香皂（Ivory soap）
、幫寶適紙尿布、佳潔士牙膏和汰漬洗衣粉。有些人說，寶潔的問題是大規模企業典型的問題—如何使如此龐大的企業繼續發展？1940年以來
，寶潔曾一度每十年增長翻一番，而很多人也說過這樣快速的增長總有一天必然會減緩。

　　不論什麼原因
，到2000年早期，寶潔的股價持續下挫，低利潤警報不斷升級，以致CEO賈格（Durk Jager）不得不辭職，而由雷富禮接任。

　　寶潔這位新任領導者的個性與傳統企業救世主的強勢、好戰形象幾乎毫無相通之處。這種個性風格更像是描述寶潔前任CEO賈格。賈格強行推動寶潔同時發布多種產品，以期找到下一個能創造幾十億美元收入的品牌。

　　雷富禮的個性與賈格截然相反
，更接近於安靜寡言

、靦腆謙讓的學者風格。他畢業於漢密爾頓學院（Hamilton College）曆史專業，最初的職業規劃是教授。他曾在維吉尼亞大學（University of Virginia）gongduzhongshijiyuwenyifuxinglishideboshixuewei，houcanjiameiguohaijunfuyi。qijiantafaxianzijixihuanguanlizahuodian。leifulihoulaishuo，tajiuciaishangleshangpinxiaoshou
，bingyinciruxuehafoshangxueyuanxuexiqiyejingyingguanli。

　　獲得MBA學位後
，雷富禮30歲時被任命為寶潔最強的品牌之一Joy洗潔精的品牌經理助理。他一度曾想研究曆史，後來卻成了撰寫商業曆史的變革領袖。

　　對於雷富禮而言，成功變革的要素包括如激光般專注公司最好的品牌，例如佳潔士、幫寶適和汰漬，並通過規範化執行控製這家巨頭的野心。

　　一家媒體報道，雷富禮還采取了放緩新產品開發速度
、穩定企業文化、削減成本使公司重新盈利等關鍵措施。“tayishidaodangqianzuipoqiedeshishibaojiezaiqiwengudezengchangzhizhushangzhongxinzhanwen，erbushimangzhejianzaoxindezhizhu。yushi，tajiqiaodishibaojiezhongxinzhuanzhuyutuidongbaojieshouyizengchangdedapinpai，baokuobangbaoshi、汰漬和佳潔士。”

　　雷lei富fu禮li領ling導dao變bian革ge初chu始shi做zuo的de一yi個ge決jue定ding就jiu是shi承cheng認ren寶bao潔jie的de規gui模mo實shi在zai過guo於yu龐pang大da，無wu法fa突tu然ran改gai變bian。這zhe也ye就jiu意yi味wei著zhe必bi須xu控kong製zhi這zhe家jia巨ju頭tou企qi業ye的de野ye心xin，做zuo出chu艱jian難nan的de抉jue擇ze，重zhong點dian推tui廣guang一yi部bu分fen品pin牌pai。

　　在一次演講中，雷富禮說：“我們接受了變革。我們沒有試圖抵抗變革
，而選擇了領導變革。我們開始選擇—明確地選擇寶潔要做什麼，不做什麼。認清現實後，我們做了一係列選擇
，尤其是需要改變行為才能獲得更好結果的選擇。”

　　雷富禮同意博西迪（Lawrence Bossidy）“轉變的關鍵在於出色的執行”的看法。市場營銷專家沃爾夫（Dale Wolf）認為
，雷富禮善於有原則地選擇戰略重點。“這些都是困難的選擇，沒有人願意為這些選擇承擔責任，因為這意味著要扼殺無法實現的夢想，例如關閉某條產品線、某個辦事處或某個工廠。承認自己無法成功做好某件事讓人感覺很失敗。但是CEO必須做出這些艱難的決定，否則公司投入的資源隻有石沉大海的命運。”

　　寶潔成功轉變的另一個關鍵要素是雷富禮堅持絕不過度承諾。雷富禮隻承諾可實現的、現實的目標。他煞費苦心用非常簡單、近乎幼兒園水平的語言與員工溝通，清除員工思想障礙，使他們專注於重要事項，即解決問題。“他們日常事務太過繁雜，無法抽出時間停下來認真思考吸收。我希望我手下的經理們能認真自覺地思考哪種文化可以勝出、我們需要哪些能力等等。”

　　為了培養經理們獨立做困難抉擇的能力，雷富禮使用了一些領導技巧，例如聆聽與輔導。

　　“最zui重zhong要yao的de是shi
，我wo沒mei有you選xuan擇ze攻gong擊ji策ce略lve。我wo保bao留liu了le寶bao潔jie文wen化hua的de核he心xin，拉la動dong大da家jia和he我wo往wang同tong一yi方fang向xiang前qian進jin。我wo請qing他ta們men一yi起qi參can與yu變bian革ge

，而er不bu是shi命ming令ling他ta們men。”

　　在輔導
、拉動員工前進的同時，他努力保持最大的耐心。他的前任賈格承認自己在寶潔的改革操之過急。“我擔心的是我對寶潔變革的要求超出了公司的理解、能力與承諾
，因為這會帶來問題。我扮演的是變革的催化劑
、鼓勵者和變革管理輔導者的角色。”雷富禮說。

　　然而，寶潔轉變的速度還是令旁觀者瞠目結舌。雷富禮僅用了兩年多一點的時間就使寶潔重新專注其核心品牌
，如汰漬
、佳潔士、維克斯（Vicks）和幫寶適，放緩了新產品開發速度，穩定了企業文化，最重要的是，降低成本使寶潔重新回到盈利的軌道上。

　　雷富禮忙於重建寶潔的同時並沒有忘記培養下一代寶潔領袖。據說他在這件事情上事必躬親。寶潔有一套專門挑選未來CEO的體係。寶潔的人才培養體係包括了3,000duominggaojiguanlirenyuandemingzihexiangxibeijingziliao，yongyutiaoxuanheshiderenxuandanrenheshidezhiwei。baojiebazhetaolingdaorenpeiyangtixishiweiqinanyifuzhidejingzhengyoushizhiyi。

　　為了表示對其成功改變寶潔的認可
，CNBC/《華爾街日報》把“綜合執行領袖”獎（Overall Executive Leadership）頒給了雷富禮。

　　如今
，雷富禮仍然堅持“寶潔的資產就是我們的員工和品牌”。許多管理者都會說這樣的話
，但往往是浮語虛詞。然而，從這位曾想當教授的管理者口中說出，這番話就是商業曆史上的一句箴言。

　　塞登伯格：大膽冒險
，謹慎溝通

　　一些變革領袖如桑德和雷富禮廣受愛戴，而另一些人得到的待遇恰恰相反。塞登伯格（Ivan Seidenberg）就屬於後者。因為他的背景和喜歡冒大風險的嗜好，他總能激起批評者激烈的反應。

　　塞登伯格是Verizon公司董事會主席。2000年Verizon成立初期任聯合CEO，自2002年4月起獨任Verizon CEO。

　　塞登伯格策劃的幾次大規模合並樹立了他愛冒風險的名聲。他曾先後擔任NYNEX和大西洋貝爾公司（Bell Atlantic）CEO，促成了通信行業史上兩次大規模合並
，即1997年大西洋貝爾公司和NYNEX的合並、2000年大西洋貝爾和美國通用電話電氣公司（GTE）的合並，重塑了通信行業的發展進程。此後，通過Verizon與MCI的合並（2005年2月宣布）
，以及率先向客戶提供寬帶通信服務的大型計劃，塞登伯格成功地改變了Verizon。

　　他(ta)的(de)商(shang)業(ye)夥(huo)伴(ban)叫(jiao)他(ta)大(da)冒(mao)險(xian)家(jia)。在(zai)許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)由(you)於(yu)電(dian)信(xin)行(xing)業(ye)股(gu)價(jia)大(da)跌(die)而(er)低(di)調(tiao)潛(qian)伏(fu)時(shi)，賽(sai)登(deng)伯(bo)格(ge)推(tui)出(chu)了(le)一(yi)個(ge)投(tou)資(zi)幾(ji)十(shi)億(yi)美(mei)元(yuan)的(de)項(xiang)目(mu)，向(xiang)美(mei)國(guo)多(duo)數(shu)地(di)區(qu)提(ti)供(gong)高(gao)速(su)互(hu)聯(lian)網(wang)服(fu)務(wu)。

　　塞登伯格是少數真正從社會底層奮鬥而上的著名CEO之一。他出生於工人家庭。他的父親是冰箱修理工。他本人39年前從一份電纜編接工人助手的工作起步，開始了通信事業生涯。

　　他艱難的成長曆程名副其實。他參軍後在越南戰爭中受了傷
，回國後靠上夜校獲得了大學和MBA學位。到紐約電話公司工作後
，他一路迅速從工程師升到遊說團成員最後升為公司總裁。

　　在zai漫man長chang的de奮fen鬥dou過guo程cheng中zhong，塞sai登deng伯bo格ge證zheng明ming了le自zi己ji出chu色se的de人ren際ji溝gou通tong技ji巧qiao。據ju說shuo他ta最zui擅shan長chang的de技ji巧qiao之zhi一yi就jiu是shi利li用yong自zi己ji的de聲sheng音yin。這zhe聽ting起qi來lai可ke能neng有you些xie奇qi怪guai，但dan這zhe正zheng是shi他ta許xu多duo商shang業ye夥huo伴ban對dui他ta的de評ping價jia。“塞登伯格說話的方式令人不自覺地認真聆聽，”有人如此評價塞登伯格，“他說話慢條斯理

，非常慎重，說到關鍵詞時會停頓一下，令人迫不及待想聽到下一個詞。”

　　維亞康姆公司（Viacom Inc.）（塞登伯格也是維亞康姆公司董事會成員）副董事長杜利（Thomas E. Dooley）說：“那是塞登伯格的技巧—他說話的確平和緩慢。我覺得那是因為他對自己要說的話總是深思熟慮。”

　　在會議上，塞登伯格顯示了他提問的技巧：提(ti)的(de)問(wen)題(ti)很(hen)尖(jian)銳(rui)
，但(dan)又(you)不(bu)會(hui)令(ling)人(ren)感(gan)到(dao)不(bu)安(an)而(er)想(xiang)要(yao)防(fang)衛(wei)。他(ta)的(de)夥(huo)伴(ban)們(men)說(shuo)他(ta)會(hui)直(zhi)奔(ben)潛(qian)在(zai)管(guan)理(li)問(wen)題(ti)的(de)重(zhong)點(dian)，提(ti)出(chu)問(wen)題(ti)所(suo)在(zai)，但(dan)同(tong)時(shi)不(bu)會(hui)給(gei)同(tong)事(shi)帶(dai)來(lai)威(wei)脅(xie)感(gan)。

　　塞登伯格認為，要變革
，首先要樹立願景。“從成立第一天起
，Verizon就要成為通信行業的領袖。”Verizon成立時他宣告道
，“我們比以往所有公司都有更多的方法打動客戶，更多的資金推動發展和創新，更多的投資運用未來的技術。”

　　他ta預yu見jian高gao速su互hu聯lian網wang連lian接jie將jiang在zai上shang百bai萬wan的de家jia庭ting和he成cheng千qian上shang萬wan的de小xiao企qi業ye中zhong扮ban演yan重zhong要yao角jiao色se，並bing下xia了le重zhong注zhu。他ta深shen信xin率lv先xian提ti供gong光guang纖xian網wang絡luo連lian接jie服fu務wu將jiang使shi他ta在zai眾zhong多duo電dian信xin競jing爭zheng對dui手shou中zhong脫tuo穎ying而er出chu。

　　他的願景牢牢紮根於可行的商業模式。“在低迷的電信市場生存的關鍵之一是創造規模效應。”一篇報道中寫道，“客(ke)戶(hu)越(yue)多(duo)意(yi)味(wei)著(zhe)服(fu)務(wu)收(shou)入(ru)越(yue)多(duo)。這(zhe)在(zai)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)大(da)亨(heng)們(men)牢(lao)牢(lao)看(kan)著(zhe)自(zi)己(ji)錢(qian)包(bao)的(de)時(shi)候(hou)正(zheng)是(shi)生(sheng)存(cun)的(de)根(gen)本(ben)。而(er)很(hen)少(shao)有(you)電(dian)信(xin)管(guan)理(li)者(zhe)比(bi)賽(sai)登(deng)伯(bo)格(ge)更(geng)懂(dong)得(de)如(ru)何(he)創(chuang)造(zao)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)。”

　　在電信這樣日新月異的行業要樹立願景並不容易。塞登伯格依賴的是自己確定行業未來發展方向的能力。管理顧問、暢銷書作家及塞登伯格的顧問查蘭（Ram Charan）說，這位CEO擁有從不同角度觀察變幻莫測的前景的能力。

　　塞登伯格說：“我們提供隻需輕鬆一點、簡單便捷的服務，把整個數字世界送到客戶的指尖。”

　　他對員工以及員工貢獻的看法也同樣簡單。他說：“員工所關心的不過是我們能否給予他們資源幫助他們服務客戶、發展業務，以及在他們幹得出色時有無回報。”

　　顯然，Verizon的員工們幹得很出色。Verizon Wireless的新注冊用戶數目創下行業紀錄，而且他們是行業中最忠誠的用戶。

　　可以總結塞登伯格的關鍵領導技巧如下：“suoweiyuanjing，shichongfenlijiezijidejiazhizhuzhang，youyongqiyoujihuadichengdanfengxian，tongshiliyongkexindetongshibangzhuxingchengchengshudekanfa。kanfachengshuhou
，jiexialaimianduidejiushizhixingshixianyuanjingdetiaozhan。”

　　作者Jet Magsaysay為本刊顧問，胡淩鵲譯。