業務挑戰
為了應對 IT 行(xing)業(ye)的(de)激(ji)烈(lie)競(jing)爭(zheng)


，需(xu)要(yao)一(yi)套(tao)通(tong)用(yong)平(ping)台(tai)，讓(rang)組(zu)織(zhi)運(yun)作(zuo)流(liu)程(cheng)更(geng)順(shun)暢(chang)，並(bing)整(zheng)合(he)組(zu)織(zhi)內(nei)部(bu)各(ge)大(da)功(gong)能(neng)係(xi)統(tong)
，確(que)保(bao)數(shu)據(ju)相(xiang)互(hu)流(liu)通(tong)，並(bing)維(wei)持(chi)正(zheng)確(que)與(yu)完(wan)整(zheng)性(xing)。
Teamcenter Enterprise Solution 讓英業達落實了流程自動化、提高整體生產力，減少人力增加；更影響研發人員的互動和工作態度

、甚至項目管理的效率。

解決方案
導入 Teamcenter EnterpriseSolution 方案
，通過一組通用功能接口
，銜接物料管理
、工程文檔管理、項目管理、產品配置管理、工程變更控製等功能係統；並延伸整合ERP
、企業數據庫、CAD係統等應用程序。

應用成果
提高設計工程的生產力。

通過自動化流程
，追蹤、降(jiang)低(di)人(ren)為(wei)錯(cuo)誤(wu)。提(ti)供(gong)更(geng)快(kuai)速(su)且(qie)可(ke)靠(kao)的(de)設(she)計(ji)變(bian)更(geng)控(kong)製(zhi)。提(ti)高(gao)整(zheng)體(ti)生(sheng)產(chan)力(li)，減(jian)少(shao)人(ren)力(li)增(zeng)加(jia)。通(tong)過(guo)係(xi)統(tong)設(she)計(ji)的(de)規(gui)則(ze)，導(dao)引(yin)使(shi)用(yong)者(zhe)更(geng)重(zhong)視(shi)工(gong)作(zuo)流(liu)程(cheng)的(de)細(xi)膩(ni)度(du)。

PLM – 幕後英雄

2006 年，Business Week 發布了「全球科技公司一 百強( The Info Tech 100 )」，營運主力為筆記本電腦和服務器 ODM 業務的英業達
，以年營業額 61億 9 千 8 百萬美元、年增長率 45% 的成績，名列第 17 名

；台商排名緊次於鴻海精密和宏達電子，更遠遠 領先筆記本電腦 ODM 前二大業者──廣達電腦和 光寶科技。

Business Week 評述英業達時提到：麵對知名品牌 客戶常態的苛刻要求，台灣 ODM 廠商還會有什麼 更為難以應付的事呢？答案是：淪為二線 ODM 廠商。然而，英業達在曆經一段長時間的筆記本電腦大訂單爭奪苦戰後
，不但獲得 Toshiba 公司越來越多的訂單，也積極開拓新戰線
，將服務器設計與製造納入另一條經營主線。（圖1）

跌落幽穀的反彈修練

英業達(股)開發中心係統工程處協理魏瑞光表示：「事實上
，現在要承接科技大廠的 ODM 訂單， 是否導入 PLM 幾乎是競標的資格條件之一。」「我們很慶幸
，當年在公司的營運走到穀底時，英業達的高層做了一件睿智的決策──投資導入 PLM 項目，徹底重整了所有流程
，修練了現在的競爭力。」當(dang)時(shi)的(de)英(ying)業(ye)達(da)在(zai)營(ying)運(yun)流(liu)程(cheng)上(shang)遭(zao)遇(yu)最(zui)急(ji)待(dai)突(tu)破(po)的(de)瓶(ping)頸(jing)，就(jiu)是(shi)如(ru)何(he)串(chuan)連(lian)組(zu)織(zhi)內(nei)部(bu)各(ge)種(zhong)應(ying)用(yong)係(xi)統(tong)，讓(rang)不(bu)同(tong)使(shi)用(yong)者(zhe)實(shi)時(shi)取(qu)得(de)所(suo)需(xu)的(de)數(shu)據(ju)。這(zhe)種(zhong)係(xi)統(tong)之(zhi)間(jian)的(de)數(shu)據(ju)銜(xian)接(jie)需(xu)求(qiu)
，呈(cheng)現(xian)在(zai)幾(ji)方(fang)麵(mian)
，包(bao)括(kuo)產(chan)品(pin)結(jie)構(gou)管(guan)理(li) ( PSM ) 機製；文檔管理；各係統(例如 EC 流程
、EBOM、FIS)與 ERP 之間缺乏整合，造成數據因重複輸入而衍生許多錯誤
；缺乏 單一彙集功能，讓每位使用者要麵對過多的登錄頁麵；缺乏對工程變更控製的詳細分析；甚至耗費過多時間在導入 PLM 的基礎技術與核心功能等。

於是，英業達在 2002 年召集相關部門的高級主管
，組織一個 PLM 建置委員會，深入設想組織的需 求與目標
，並具體落實成每一條書麵文字，編製成一本厚厚的需求規劃書。

「我們花了許多時間進行內部溝通
、理清需求、設定明確的目標，才完成這本巨細靡遺的需求規 劃書。它詳細的程度遠超乎外部顧問群的想象。」魏瑞光強調：「正因為做足了準備功課，日後在實施推展過程中，一切都有據可查。這也是我們的PLM項目得以成功上線的先決條件。」

以Teamcenter 流暢串接五大功能係統

經過審慎評估，英業達選用全球 PLM 解決方案市占率第一的 Siemens PLM Software 公司的 Teamcenter Enterprise Solution，於 2002 年展開這場長期、攸關公司邁向知識管理水準的艱巨工 程。

「評估 PLM 方案有個重點，就是要看公司組織流程的成熟度，以及對 IT 技術的支持能力。」魏 瑞光表示：「我們認為 Teamcenter 方案容易客製化，擁有快速連接其它係統的接口(這有利於 解決英業達當時各大係統銜接性不足的問題)，也提供完整、立即可用的核心程序
，同時維護投資也相對輕鬆。」英業達的 PLM 項目初始目標就設定要「一次到位」──從完整模塊功能的全麵上線，到全球站 點的同步啟用。

雖然 PLM 的導入範疇必須是全麵性
，才能彰顯最大的效益
，但考慮到實際投資成本
，英業達采 取了階段式部署，中期將達到二千人的使用規模。

成功優勢一：擁有內部參考範例

「英業達在導入 PLM 項目上有個罕見的優勢，那就是擁有一個絕佳的內部參考範例──服務器 事業群。」魏瑞光回顧這段建置曆史時，點出項目成功的第一個要點。

該公司的主要業務區分為筆記本電腦和服務器兩大區塊。後者承襲了前任東家的成熟作業流程， 但因應提升作業效率和各大係統的數據整合需求
，希望建置一個電子化工具。「因為服務器事業群的作業流程較為成熟，我們通常在導入新功能後，成效立即顯現。」英業達研發技術中心協理劉達成表示：「於是當同樣的功能要部署在筆記本電腦事業群這端時

，便 能夠參考另一方的經驗
，調整實際部署的實施。我認為這對於整體 PLM 項目的推進是極有幫助 的
，因為我們不需要等待部署一段時間後，才知道成 效為何。」

成功優勢二：收編所有舊係統數據

其次，通過巨細靡遺的準備作業與分析
，英業達的 PLM 團隊做了一個重大決策：收編所有舊係統數據。魏瑞光指出：「當初我們知道，如果讓新舊係統劃清界線，不理會舊係統數據的收編問題，PLM 的建置工 作相對就簡單多了
，但也就無法擺脫新舊係統並用的 後遺症。」於是不同於高科技製造同業慣用的切割模式
，英業達選擇長痛不如短痛。「我們把長達 25 年的舊 係統數據(包括 PARTS 和 BOM )全數收編進來，而且是所有工廠站點無一遺漏。」（圖2）

為何要這麼堅持收編舊係統數據呢？魏瑞光分析個中利弊表示，「從人性抗拒改變的角度來看， 當新舊係統同時存在，使用者無疑的會繼續偏好舊係統

，因為熟悉操作、因為不會出錯。」「那麼問題就來了。新舊係統的規則之間會產生衝突、數據輸入無法確認完整性
，而且組織要配置兩組係統維護人員──無論從數據的一致性
，還是係統維護與人力成本，都將會產生巨大的矛 盾。」魏瑞光提醒
，新舊係統並存，等同於新係統沒有真正、全麵的啟用，因此也就無所謂的結案了── Never Start, Never End 。做到這個地步
，PLM 無可避免將會淪為「花瓶」的下場。魏瑞光進一步指出，「更嚴重的問題是，當一套新係統缺乏使用者的關注
，就無法獲得豐富的使 用經驗，也將會失去精益求精的機會。管理高層不允許 PLM 項目淪落到這種下場。」因此，實施 團tuan隊dui花hua了le很hen大da的de努nu力li，把ba為wei數shu可ke觀guan的de舊jiu數shu據ju過guo濾lv篩shai選xuan，轉zhuan換huan到dao新xin係xi統tong，繼ji續xu供gong給gei產chan品pin開kai發fa設she計ji使shi用yong。而er這zhe股gu堅jian持chi的de信xin念nian與yu毅yi力li，也ye同tong樣yang映ying證zheng在zai「一步到位」的策略實行上。英業達在負責項目人員的 技術自信基礎下，經過高 EQ 的反複溝通
，曆經上線前全方位的測試，終於達成艱巨的任務。

正麵效應湧現
，一年節省數以億計營運費用

PLM 項目上線後運今超過三年，各種典型的實施效益也在英業達顯現，包括：提高了設計工程的生產力；通過自動化流程，降低人為錯誤、加快項目成果的完成時間；提供更快速且可靠的設計 變更控製，以及提高整體生產力，減少人力與總成本等。

事實上，PLM 導入上線後的第一年，正是英業達的年營收由穀底反彈開始成長的時期。項目團隊 當時做了一個報告

，因為實施流程再造
，估計約一年節省了數以億計的營運費用
，而這個數字將會隨著年營收的增加，節約數字更可觀；正所謂「不花錢，就是賺錢。」

這個驚人節約數據的統計基礎之一， 來自於英業達的業績增長了，人力 增加的速度卻相對減緩。

英業達從 2004 到 2007 年間，項目數量增加了十倍之多，但因為流程設計的精準與適當性極高，人員的能力加強了、工作負荷容量也增大，使得人力增加速度卻相對減緩，真正發揮了規模經濟的效果。也因此
，魏瑞光每逢響應「PLM 可以為公司賺多少錢？」的問題時，總是說：「PLM 無法為公司創造一分一毫的營收
，它是公司節省成本
、成功營運的重要幕後英雄之一。」（圖3）

工作態度更細膩，隱性效益不容小覷
此外，魏瑞光也說明，通過 PLM 設定的規則，每位使用者的角色和責任(role and responsibility)都dou有you明ming確que的de定ding義yi。而er這zhe些xie從cong係xi統tong流liu程cheng產chan生sheng的de數shu據ju，可ke以yi讓rang上shang級ji管guan理li者zhe清qing楚chu觀guan察cha哪na些xie人ren員yuan的de工gong作zuo態tai度du是shi良liang好hao的de？哪na些xie人ren的de態tai度du有you待dai改gai善shan的de
？並bing運yun用yong獎jiang勵li或huo約yue談tan等deng各ge種zhong管guan理li技ji巧qiao，提ti升sheng團tuan隊dui的de士shi氣qi或huo效xiao率lv。

「一般導入 PLM 的企業很少談論這種應用


，但我們在行為轉換這個課題上卻感受很深。」魏瑞光坦言：「我們嚐試引導一個可以有效率處理事情的行為
，例如追蹤每個工作項目的細膩度，掌握每個流程設定的需求是否確實被達成等。」（圖4）

魏瑞光指出：「 PLM 項目是一種工程和組織的再造
，因為所有流程都重新調整、規則化。在改變的過程中
，不可避免的會造成終端使用者甚至中階主管的抗拒和抱怨。然而，隨著使用時間越長、應用範疇越深，使用者才會真實體驗PLM在工作效率、甚至工作態度上的轉變。」

「長期來看，我認為實施 PLM 對公司最主要的影響，是企業文化的塑造。而在這個艱巨的過程當中，要有堅持的執行力、設定明確的目標、溝通實施效益，取得管理高層的支持

，才能讓PLM 項目團隊堅持不懈。」

展望未來：豐富使用深度和創意應用

英業達在建立 PLM 平台

，鏈接組織內部各大係統之後，接下來在 2008 年的重點將擺在：加強 這套平台的執行深度──也就是讓更多人實際使用，產生更多創意與應用效益；其次，則是和 把外部供貨商
、客戶互動數據的溝通機製納入本平台。「yaozenyangdeshouhuo，jiuxianyaozenyangdebozhong。womencaigangyaomairuzhenggui

，zhengtigaishankongjianheshiyongxiaoyidecengci，douhaiyaozhubuluoshi。woxiangxin，tongguogongsigaojiezhuguanqunzhanxiandeqianglizhichitaishi，yijiyuangongmenbiaoxiandezhengquegong 作態度， PLM 更出色的應用成果，將指日可期。」

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