業務挑戰
為了應對 IT xingyedejiliejingzheng，xuyaoyitaotongyongpingtai，rangzuzhiyunzuoliuchenggengshunchang，bingzhenghezuzhineibugedagongnengxitong，quebaoshujuxianghuliutong，bingweichizhengqueyuwanzhengxing。
Teamcenter Enterprise Solution 讓英業達落實了流程自動化、提高整體生產力，減少人力增加；更影響研發人員的互動和工作態度、甚至項目管理的效率。
解決方案
導入 Teamcenter EnterpriseSolution 方案，通過一組通用功能接口，銜接物料管理、工程文檔管理、項目管理、產品配置管理、工程變更控製等功能係統；並延伸整合ERP、企業數據庫、CAD係統等應用程序。
應用成果
提高設計工程的生產力。
通過自動化流程，追蹤、降jiang低di人ren為wei錯cuo誤wu。提ti供gong更geng快kuai速su且qie可ke靠kao的de設she計ji變bian更geng控kong製zhi。提ti高gao整zheng體ti生sheng產chan力li，減jian少shao人ren力li增zeng加jia。通tong過guo係xi統tong設she計ji的de規gui則ze，導dao引yin使shi用yong者zhe更geng重zhong視shi工gong作zuo流liu程cheng的de細xi膩ni度du。
PLM – 幕後英雄
2006 年，Business Week 發布了「全球科技公司一 百強( The Info Tech 100 )」，營運主力為筆記本電腦和服務器 ODM 業務的英業達，以年營業額 61億 9 千 8 百萬美元、年增長率 45% 的成績，名列第 17 名；台商排名緊次於鴻海精密和宏達電子，更遠遠 領先筆記本電腦 ODM 前二大業者──廣達電腦和 光寶科技。
Business Week 評述英業達時提到：麵對知名品牌 客戶常態的苛刻要求，台灣 ODM 廠商還會有什麼 更為難以應付的事呢？答案是：淪為二線 ODM 廠商。然而，英業達在曆經一段長時間的筆記本電腦大訂單爭奪苦戰後，不但獲得 Toshiba 公司越來越多的訂單，也積極開拓新戰線，將服務器設計與製造納入另一條經營主線。（圖1）
跌落幽穀的反彈修練
英業達(股)開發中心係統工程處協理魏瑞光表示：「事實上，現在要承接科技大廠的 ODM 訂單， 是否導入 PLM 幾乎是競標的資格條件之一。」「我們很慶幸，當年在公司的營運走到穀底時，英業達的高層做了一件睿智的決策──投資導入 PLM 項目，徹底重整了所有流程，修練了現在的競爭力。」當dang時shi的de英ying業ye達da在zai營ying運yun流liu程cheng上shang遭zao遇yu最zui急ji待dai突tu破po的de瓶ping頸jing，就jiu是shi如ru何he串chuan連lian組zu織zhi內nei部bu各ge種zhong應ying用yong係xi統tong，讓rang不bu同tong使shi用yong者zhe實shi時shi取qu得de所suo需xu的de數shu據ju。這zhe種zhong係xi統tong之zhi間jian的de數shu據ju銜xian接jie需xu求qiu，呈cheng現xian在zai幾ji方fang麵mian，包bao括kuo產chan品pin結jie構gou管guan理li ( PSM ) 機製；文檔管理；各係統(例如 EC 流程、EBOM、FIS)與 ERP 之間缺乏整合，造成數據因重複輸入而衍生許多錯誤；缺乏 單一彙集功能，讓每位使用者要麵對過多的登錄頁麵；缺乏對工程變更控製的詳細分析；甚至耗費過多時間在導入 PLM 的基礎技術與核心功能等。
於是，英業達在 2002 年召集相關部門的高級主管，組織一個 PLM 建置委員會，深入設想組織的需 求與目標，並具體落實成每一條書麵文字，編製成一本厚厚的需求規劃書。
「我們花了許多時間進行內部溝通、理清需求、設定明確的目標，才完成這本巨細靡遺的需求規 劃書。它詳細的程度遠超乎外部顧問群的想象。」魏瑞光強調：「正因為做足了準備功課，日後在實施推展過程中，一切都有據可查。這也是我們的PLM項目得以成功上線的先決條件。」
以Teamcenter 流暢串接五大功能係統
經過審慎評估，英業達選用全球 PLM 解決方案市占率第一的 Siemens PLM Software 公司的 Teamcenter Enterprise Solution，於 2002 年展開這場長期、攸關公司邁向知識管理水準的艱巨工 程。
「評估 PLM 方案有個重點，就是要看公司組織流程的成熟度，以及對 IT 技術的支持能力。」魏 瑞光表示：「我們認為 Teamcenter 方案容易客製化，擁有快速連接其它係統的接口(這有利於 解決英業達當時各大係統銜接性不足的問題)，也提供完整、立即可用的核心程序，同時維護投資也相對輕鬆。」英業達的 PLM 項目初始目標就設定要「一次到位」──從完整模塊功能的全麵上線，到全球站 點的同步啟用。
雖然 PLM 的導入範疇必須是全麵性，才能彰顯最大的效益，但考慮到實際投資成本，英業達采 取了階段式部署，中期將達到二千人的使用規模。
成功優勢一：擁有內部參考範例
「英業達在導入 PLM 項目上有個罕見的優勢，那就是擁有一個絕佳的內部參考範例──服務器 事業群。」魏瑞光回顧這段建置曆史時，點出項目成功的第一個要點。
該公司的主要業務區分為筆記本電腦和服務器兩大區塊。後者承襲了前任東家的成熟作業流程， 但因應提升作業效率和各大係統的數據整合需求，希望建置一個電子化工具。「因為服務器事業群的作業流程較為成熟，我們通常在導入新功能後，成效立即顯現。」英業達研發技術中心協理劉達成表示：「於是當同樣的功能要部署在筆記本電腦事業群這端時，便 能夠參考另一方的經驗，調整實際部署的實施。我認為這對於整體 PLM 項目的推進是極有幫助 的，因為我們不需要等待部署一段時間後，才知道成 效為何。」
成功優勢二：收編所有舊係統數據
其次，通過巨細靡遺的準備作業與分析，英業達的 PLM 團隊做了一個重大決策：收編所有舊係統數據。魏瑞光指出：「當初我們知道，如果讓新舊係統劃清界線，不理會舊係統數據的收編問題，PLM 的建置工 作相對就簡單多了，但也就無法擺脫新舊係統並用的 後遺症。」於是不同於高科技製造同業慣用的切割模式，英業達選擇長痛不如短痛。「我們把長達 25 年的舊 係統數據(包括 PARTS 和 BOM )全數收編進來，而且是所有工廠站點無一遺漏。」（圖2）
為何要這麼堅持收編舊係統數據呢？魏瑞光分析個中利弊表示，「從人性抗拒改變的角度來看， 當新舊係統同時存在，使用者無疑的會繼續偏好舊係統，因為熟悉操作、因為不會出錯。」「那麼問題就來了。新舊係統的規則之間會產生衝突、數據輸入無法確認完整性，而且組織要配置兩組係統維護人員──無論從數據的一致性，還是係統維護與人力成本，都將會產生巨大的矛 盾。」魏瑞光提醒，新舊係統並存，等同於新係統沒有真正、全麵的啟用，因此也就無所謂的結案了── Never Start, Never End 。做到這個地步，PLM 無可避免將會淪為「花瓶」的下場。魏瑞光進一步指出，「更嚴重的問題是，當一套新係統缺乏使用者的關注，就無法獲得豐富的使 用經驗，也將會失去精益求精的機會。管理高層不允許 PLM 項目淪落到這種下場。」因此，實施 團tuan隊dui花hua了le很hen大da的de努nu力li，把ba為wei數shu可ke觀guan的de舊jiu數shu據ju過guo濾lv篩shai選xuan，轉zhuan換huan到dao新xin係xi統tong，繼ji續xu供gong給gei產chan品pin開kai發fa設she計ji使shi用yong。而er這zhe股gu堅jian持chi的de信xin念nian與yu毅yi力li，也ye同tong樣yang映ying證zheng在zai「一步到位」的策略實行上。英業達在負責項目人員的 技術自信基礎下，經過高 EQ 的反複溝通，曆經上線前全方位的測試，終於達成艱巨的任務。
正麵效應湧現，一年節省數以億計營運費用
PLM 項目上線後運今超過三年，各種典型的實施效益也在英業達顯現，包括：提高了設計工程的生產力；通過自動化流程，降低人為錯誤、加快項目成果的完成時間；提供更快速且可靠的設計 變更控製，以及提高整體生產力，減少人力與總成本等。
事實上，PLM 導入上線後的第一年，正是英業達的年營收由穀底反彈開始成長的時期。項目團隊 當時做了一個報告，因為實施流程再造，估計約一年節省了數以億計的營運費用，而這個數字將會隨著年營收的增加，節約數字更可觀；正所謂「不花錢，就是賺錢。」
這個驚人節約數據的統計基礎之一， 來自於英業達的業績增長了，人力 增加的速度卻相對減緩。
英業達從 2004 到 2007 年間，項目數量增加了十倍之多，但因為流程設計的精準與適當性極高，人員的能力加強了、工作負荷容量也增大，使得人力增加速度卻相對減緩，真正發揮了規模經濟的效果。也因此，魏瑞光每逢響應「PLM 可以為公司賺多少錢？」的問題時，總是說：「PLM 無法為公司創造一分一毫的營收，它是公司節省成本、成功營運的重要幕後英雄之一。」（圖3）
工作態度更細膩，隱性效益不容小覷
此外，魏瑞光也說明，通過 PLM 設定的規則，每位使用者的角色和責任(role and responsibility)都(dou)有(you)明(ming)確(que)的(de)定(ding)義(yi)。而(er)這(zhe)些(xie)從(cong)係(xi)統(tong)流(liu)程(cheng)產(chan)生(sheng)的(de)數(shu)據(ju)，可(ke)以(yi)讓(rang)上(shang)級(ji)管(guan)理(li)者(zhe)清(qing)楚(chu)觀(guan)察(cha)哪(na)些(xie)人(ren)員(yuan)的(de)工(gong)作(zuo)態(tai)度(du)是(shi)良(liang)好(hao)的(de)？哪(na)些(xie)人(ren)的(de)態(tai)度(du)有(you)待(dai)改(gai)善(shan)的(de)？並(bing)運(yun)用(yong)獎(jiang)勵(li)或(huo)約(yue)談(tan)等(deng)各(ge)種(zhong)管(guan)理(li)技(ji)巧(qiao)，提(ti)升(sheng)團(tuan)隊(dui)的(de)士(shi)氣(qi)或(huo)效(xiao)率(lv)。
「一般導入 PLM 的企業很少談論這種應用，但我們在行為轉換這個課題上卻感受很深。」魏瑞光坦言：「我們嚐試引導一個可以有效率處理事情的行為，例如追蹤每個工作項目的細膩度，掌握每個流程設定的需求是否確實被達成等。」（圖4）
魏瑞光指出：「 PLM 項目是一種工程和組織的再造，因為所有流程都重新調整、規則化。在改變的過程中，不可避免的會造成終端使用者甚至中階主管的抗拒和抱怨。然而，隨著使用時間越長、應用範疇越深，使用者才會真實體驗PLM在工作效率、甚至工作態度上的轉變。」
「長期來看，我認為實施 PLM 對公司最主要的影響，是企業文化的塑造。而在這個艱巨的過程當中，要有堅持的執行力、設定明確的目標、溝通實施效益，取得管理高層的支持，才能讓PLM 項目團隊堅持不懈。」
展望未來：豐富使用深度和創意應用
英業達在建立 PLM 平台，鏈接組織內部各大係統之後，接下來在 2008 年的重點將擺在：加強 這套平台的執行深度──也就是讓更多人實際使用，產生更多創意與應用效益；其次，則是和 把外部供貨商、客戶互動數據的溝通機製納入本平台。「要(yao)怎(zen)樣(yang)的(de)收(shou)獲(huo)，就(jiu)先(xian)要(yao)怎(zen)樣(yang)的(de)播(bo)種(zhong)。我(wo)們(men)才(cai)剛(gang)要(yao)邁(mai)入(ru)正(zheng)軌(gui)，整(zheng)體(ti)改(gai)善(shan)空(kong)間(jian)和(he)使(shi)用(yong)效(xiao)益(yi)的(de)層(ceng)次(ci)，都(dou)還(hai)要(yao)逐(zhu)步(bu)落(luo)實(shi)。我(wo)相(xiang)信(xin)，通(tong)過(guo)公(gong)司(si)高(gao)階(jie)主(zhu)管(guan)群(qun)展(zhan)現(xian)的(de)強(qiang)力(li)支(zhi)持(chi)態(tai)勢(shi)，以(yi)及(ji)員(yuan)工(gong)們(men)表(biao)現(xian)的(de)正(zheng)確(que)工(gong) 作態度， PLM 更出色的應用成果，將指日可期。」
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